ВВЕДЕНИЕ

Бережлимвое произвомдство в России - концепция менеджмента, созданная и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Цели бережливого производства:

сокращение затрат, в том числе трудовых,

сокращение сроков разработки новой продукции,

сокращение сроков создания продукции,

сокращение производственных и складских площадей,

гарантия поставки продукции заказчику,

максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

В данном реферате рассмотрены основные понятия и признаки «бережного производства», взгляды современных политиков на проблемы производства, частичные пути решения этой проблемы, примеры инновации страны.

«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО». Понятие, принципы и виды.

Бережлимвое произвомдство (lean production, lean manufacturing -- англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" Производственной системы Тойоты и бережливого производства - Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «мумда». Мумда - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Виды потерь

Тайити Оно (1912--1990), отец производственной системы компании Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё два источника потерь -- мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мумра -- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени -- по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

Определить ценность конкретного продукта.

Определить поток создания ценности для этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Позволить потребителю вытягивать продукт.

Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

Гибкость;

Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция:

Система TPM (Total Productive Maintenance) -- Всеобщий уход за оборудованием.

Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» -- переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) -- вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9).

Кайдзен (kaizen) -- непрерывное совершенствование.

Гемба кайдзен -- непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Вытягивающее производство, канбан -- продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

Точно вовремя-- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

«Пока -- ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») -- метод предотвращения ошибок -- специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

Стремиться немедленно получить результат;

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

Установлено семь видов основных ошибок:

Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин

Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью

Начало внедрения не с «основ»

Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать

- «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)

Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре -- человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean культуре соответствует и определённая корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений..

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно -- Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan"s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.

Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром. (Специалисты компании Оргпром употребляют термин «лин».)

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006--2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северсталь-Авто, КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая правительством Татарстана.

Примеры использования

Lean-карта. Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте -- первой в мире карте бережливого производства. На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом о бережливом производстве и lean-технологиях, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди -- то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству.

Бережливое производство в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливая логистика (Лин логистика). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом. Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта.Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом -- это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 кВт. час/ кв.м в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 кВт.час/ кв.м в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения - адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

Бережливое производство и образование

Одним из главных каналов распространения прогрессивных идей бережливого производства являются специализированные курсы и программы по бережливому производству и производственных системах в вузах. Первой (открыта в 2005 году) и, к сожалению, пока единственной в России специализированной программой по подготовке специалистов в области производственных систем и бережливого производства является курс "MBA-Производственные системы" в МГУ (на факультете Высшая школа бизнеса).

Для популяризации идей бережливого производства в России очень важно привлекать внимание талантливой и инициативной молодёжи к данной технологии -- студентов и молодых специалистов. Для этих целей ИКСИ совместно с Ассоциацией Деминга провели Первый в России конкурс дипломных и курсовых работ по бережливому производству.

Бережливое производство для России

С 8 по 11 июня 2010 в Санкт-Петербурге прошла очередная VIII сессия Российской Лин Школы «Бережливое производство для России» с участием ведущих мировых Лин-экспертов из США, Франции, Турции и России.

Как объявил в своем приветствии собравшимся председатель оргкомитета, директор Института производства роста «Оргпром» Алексей Баранов, во всех восьми мероприятиях Школы - мастер-классах, конференции и Лин-поединке - приняли участие 254 руководителя и ведущих специалиста отечественных компаний. Среди них "Сатурн-Газовые турбины", «Газпромнефть», «Пермский Моторный Завод», "ЦСКБ-Прогресс", «ММП имени В.В. Чернышева», Концерн Энергомера, Калужский Водоканал, «Детальстройконструкция», «ТехноНиколь», "Русские краски», «Татэнергосбыт», "Севкабель", "Завод им. Серго" и многие другие.

Всего же начиная с 2006 года, в Российской Лин Школе обучились 3290 курсантов. Большинство из них, как отметил А.Баранов - настоящие энтузиасты кайдзен - возглавляют «бережливые» программы на предприятиях России, Беларуси, Украины, Казахстана.

Отраслевой состав участников, по словам ведущего, в основном не изменился с прошлого года: в Санкт-Петербург съехались представители предприятий авто- и авиастроения, приборостроения, металлургии, энергетики, ТЭК, легкой промышленности, стройиндустрии, банка и сферы услуг. Среди новичков - предприятия ЖКХ, ювелирной промышленности, а также дилерские центры и организации госсектора.

Официальным партнером мероприятия выступила Октябрьская железная дорога - филиал ОАО «РЖД». На открытии конференции начальник ОЖД Виктор Степов отметил: «Всем нам предстоит осуществлять миссию, которую поставил перед нами Президент России о бережливой экономике и повышении производительности труда. В наших подразделениях система бережливого производства - основное из стратегических направлений, и весь аппарат управления компании сейчас работает на реализацию этой стратегии. Мы начали Лин-проект для того, чтобы, как говорят на языке железнодорожников, «не отстать от этого поезда», ведь, по мнению руководства нашей страны и опыту многих компаний, экономика может быть эффективной, а цены конкурентоспособными только при применении методов бережливого производства. С сентября прошлого года мы совместно с американским консультантом Майклом Вейдером запустили проект, при этом были вскрыты огромные резервы эффективности и экономии, и что вдохновило работников для реализации дальнейших улучшений. Сейчас мы переносим «бережливую» программу и на весь перевозочный процесс и на все вспомогательные процессы, связанные с ремонтом тяги, инфраструктуру. Уже удалось вскрыть достаточно серьёзные источники потерь и найти много процессов, которые не несут ценности потребителю, в подразделениях ОЖД в Санкт-Петербурге, Москве, Мурманске, по всей территории Северо-Запада, Центрального района. Инструменты бережливого производства просты и эффективны, глядя на первые успехи, можно прогнозировать, что они принесут нам запланированный результат».

По оценке президента «Lean Plus» (США), автора книги «Инструменты бережливого производства» и ведущего тренера «Центра Оргпром» (Россия) Майкла Вейдера, при применении методов Лин обычно себестоимость продукции и услуг снижается на предприятиях на 35-40%, в крупнейших компаниях, таких как Российские железные дороги, она может снизиться на 10-15%. «Некоторые депо могут достигнуть уровня в 20%, но типичный результат - от 10 до 15-ти, - заявил г-н Вейдер. - Учитывая, что бюджет РЖД составляет миллиарды рублей, экономия в интересах потребителей может достичь огромных значений».

Одним из самых интересных докладчиков и ведущих мастер-классов Школы был признан Шукрю Тетик - генеральный директор крупнейшего поставщика деталей из листового металла в турецком автопроме концерна G oskunoz, производящего автокомпоненты для Toyota, Honda, Mercedes, Opel, Isuzu, Renault, Ford и Fiat. Ежегодно это предприятие с годовым оборотом 120 млн евро и численностью в 1900 сотрудников обрабатывает около 100 000 т листового металла.

Имея 30-летний опыт работы в автопроме, в 2004 г. Шукрю Тетик 6 лет назад возглавил разворачивание Лин-системы в своей компании, и сегодня его предприятие считается одним из самых успешных в Турции в области бережливого производства.

«Любые знания по Лин - отличный инструмент и преимущество для лидера, - считает он. - Те, кто начинает «бережливые» преобразования одними из первых в отрасли, задают темп развитию рынка и оказываются в более выигрышном положении. Принятие решения начать преобразования по бережливому производству - это не такое, казалось бы, сложное дело. Но если не брать во внимание важнейшую роль человеческого фактора, успеха в Лин-программе не видать. Наш 6-летний опыт преобразований показал, что главное в бережливом производстве - это лидер. Если есть лидер, и у него есть свой стимул, приверженность, последовательность, вокруг него формируется команда».

Другие составляющие успеха Лин-программы по мнению г-на Тетика, - безопасность, моральный климат, качество, и стоимость. «Если сотрудник чувствует себя в безопасности и всем доволен, то он обеспечивает ту часть формулы, которая рождает качество и стоимость. Причем, сотрудники любого уровня смотрят, что делает руководство, и следуют не нашим словам, а нашим действиям. Как лидеры мы должны быть отличным примером, чтобы снизу вверх к вам возвращались любовь и уважение. От всего сердца рад за Россию, где компании и правительство проводят линию, нацеленную на преобразование методом бережливого производства. По своему опыту могу сказать: Лин - это единственный и самый лучший способ преобразовать в лучшую сторону этот мир, и не только в области экономики».

Также на конференции прозвучали доклады о ходе Лин-преобразований и мотивации персонала руководителей компаний "Русские краски", «ПК НЭВЗ» (Трансмашхолдинг), «Соллерс - Елабуга», «Сибур - Русские шины», «Петро» (JT International), УК "МаВР". Традицонная часть конференции закончилась Лин-поединком на тему «Вовлечь в Лин невозможно сокращать», где в ожесточенной порой дискуссии руководители Лин-проектов предприятий защищали «силовые» и либеральные методы вовлечения персонала в «бережливые» программы.

Большинство обучающих программ по традиции проходили в гемба, на производственной площадке, с обязательной отработкой практических навыков. На мастер-классах участники обучались разрабатывать и реализовывать программу эффективности с учетом специфики компании, стандартизировать процессы и организовывать рабочие места по системе 5С; решать актуальные проблемы бизнеса в ходе штурм-прорыва, а также делать офис «бережливым» и повышать качество управленческих решений.

Партнерами Школы выступили компания «Спецтек» и издательство «Альпина Паблишерз», которое по традиции предоставило книги по бережливому производству в подарок каждому участнику. Медиа-поддержку мероприятию оказывают журналы «Генеральный директор», «Эксперт Северо-запад», «Управление качеством», «Автобизнес», «Металлоснабжение и сбыт», «Rational Enterprise Management», «Умное производство», «Автоматизация в промышленности», «Аэропорты. Профессиональные технологии», «Авиаглобус», газета «Промышленный еженедельник», порталы - Mashportal.ru, I-Mash, EnergoLand, «Бизнес Образование России», Russian Automotive Market Research, «Вестник Лин».

На Российской Лин Школе было впервые объявлено об учреждении общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства». Инициаторами его создания выступили представители Института производства роста Оргпром, АвтоВАЗа, издательский дом Панорама, ряд других компаний. На Школе к ним присоединились еще десятки Лин-энтузиастов от предприятий России.

На семинаре «Инновации прежде инвестиций: Бережливое проектирование», организованном газетой «Ведомости», глава компании Lean Plus (США) Майкл Вейдер изложил принципы экономичного производства на примере японской фирмы Toyota. Он уточнил, что корпорация фактически использовала как опыт компании Ford, так и советские принципы научной организации труда, однако опередила всех в оптимизации производственных процессов.

М. Вейдер рассказал АСН-инфо, что он сам применял lean-технологии (англ. lean - бережливый) в военном авиастроении, а в 1995 г. учредил консалтинговую компанию Lean Plus. В 2004 г. по приглашению екатеринбургского предпринимателя Алексея Баранова он стал соучредителем «Центра Оргпром».

В настоящее время lean-технологии внедряются этой компанией по контрактам, подписанном с рядом ведущих российских корпораций, в частности ОАО «РЖД», «Газпромнефть» и «Русал». Впрочем, по мнению М.Вейдера, использование японских технологий промышленного менеджмента в России наиболее оправдано не в крупных, а в средних компаниях - в частности, в строительной отрасли, причем как в проектировании, так и в строительстве. По его словам, lean-технологии успешно применялись в ГК «Савва» и ОАО «Эталон» (Москва).

Научная организация труда по-японски предусматривает достижение экономии в первую очередь не в самих производственных процессах, а в промежуточных фазах. Как отмечает М.Вейдер, потери рабочего времени в реализации инвестпроектов происходит в связи с бюрократическими согласованиями, перерывами на совещания, нерациональным размещением производственных мощностей и людских ресурсов на территории предприятия. 6-летняя практика «Центра Оргпром» показывает, что минимизация этих затрат позволяет увеличить производительность труда без дополнительных капиталовложений.

Еще один принцип lean-технологий, применимый именно к строительной отрасли, состоит в ориентации в первую очередь на интересы заказчика. Для этого необходимо переосмысление проекта с построением иерархии приоритетов, исходящих из поставленной задачи, а в центр внимания должна быть поставлена группа работников, выполняющих самую важную операцию.

Как считает директор межрегионального представительства «Центр Оргпром» по ЦФО и СЗФО Олег Мусин, в России не преодолен стереотип массового производства. Кроме того, дистанция между топ-менеджментом и работником не позволяет создать ощущения «общего дела», необходимого для реализации проекта в опережающие сроки и с налучшим качеством. По его словам, при организации тренингов по технологии «штурм-прорыв» (rip-off) происходит трансформация менталитета менеджмента и наемных работников, и при этом не только совершенствуется организация труда, но и выявляются неформальные лидеры.

Применение lean-технологий в дорожной отрасли в РФ при содействии «Центра Оргпром», в частности, позволило повысить производительность труда при укладке асфальта в 2 раза.

Спрос на lean-технологии возрастает в связи с установкой руководства РФ на сбережение энергоресурсов и улучшение условий труда. О.Мусин намерен открыть в Санкт-Петербурге Альтернативную школу бережливого менеджмента (он предлагает сотрудничество Высшей школе менеджмента СПбГУ), а также учредить общественное движение «Бережливая Россия».

Потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес.
Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время.
Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.

Есть несколько хороших моделей для управления Бережливым производством. ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (пер. — системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре.

Кому нужно Бережливое производство?

Компания, которой требуются практики Бережливого производства, легко определяется, обычно имеет несколько следующих симптомов низкой операционной эффективности:

• Накопление ресурсов в складских запасах
• «Застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP)
• Плохое качество информации и скорости ее передачи
• Редко достигаются цели производства
• Несбалансированность планов производства
• Чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе)
• Эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего
• Плохое прогнозирование продаж
• Записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки
• Поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок
• Есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых
• Время цикла неоправданно велико
• Операционные процедуры чрезмерно сложны и запутаны
• Процессы содержат ненужные операции
• Слишком большое время выполнения заказа
• Невыполненные заказы – это норма
• Есть избыточные перемещения материалов или готовой продукции
• Склады используются для хранения излишек товара
• В грузовых контейнерах остается слишком много пустого места, а также в них повреждается товар
• Сотрудники тратят время на ненужную деятельность

Планирование и внедрение Бережливого производства

Введение Бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство не будет твердо поддерживать инициативу и будет ясно, что многие процессы подвергнутся изменениям. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы доказать правильность применения вашей концепции для ее последующего крупномасштабного внедрения.

1. Определите руководителя, который станет «Чемпионом» “Lean” программы и будет заниматься планированием.
2. Обучите в полном объеме всех сотрудников новой системе, которая будет внедрятся.
3. Разработайте комплексный дизайн для всех новых/модифицированных процессов.
4. Разработайте план проведения пробного запуска в одной рабочей зоне.
5. Установите количественные цели для улучшения различных аспектов производительности.
6. Разработайте свой план, который будет реализовываться поэтапно.
7. Разработайте календарный график мероприятий по внедрению.
8. Получите полную поддержку со стороны руководства перед началом фазы 1.

В настоящее время устаревший MRP подход к планированию (пер. — англ. MRP — Material Requirements Planning - планирование потребности в материалах) слишком часто приводит к поставке товара на склад, что не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки для учета изменений в этих потребностях. Следовательно, для компенсации плохой системы используются излишне длительные сроки и избыточные запасы, а также ухудшение качества обслуживания клиентов.

Лучше использовать систему, которая пополняет запасы, оценивая фактические темпы их снижения. Потребуется также переход на недорогое программное обеспечение, ориентированное на Бережливое производство, интеграция отделов и поставщиков в соответствии с потребностью в оптимальном потоке информации и координации различных видов деятельности. Это часто самый сложный и дорогостоящий шаг в переходе на Бережливое производство, но выигрыш в эффективности, качестве и удовлетворенности клиентов делают его достойным инвестиций.

Программное обеспечение Advanced Planning and Scheduling (APS) может стать идеальным инструментом для управления взаимодействием с клиентами, распределения ресурсов, планирования и других функций — устранения бесчисленных рутинных ручных операций по передаче информации, которые увеличивают процесс поставки.

Измерение эффективности Бережливого производства

Показатели, используемые многими руководителями, часто отражают только такие области, как эффективность производственной рабочей силы и использование оборудования. Это приводит к тому, что фокусируется неоправданно большое количества внимания на этих изолированных областях и невозможно определить проблемы эффективности компании в целом.

Кроме того, создав хорошо продуманный набор показателей и настройка контролирующих себя показателей, в которых лица, ответственные за отслеживание своих уровней участия в программе Бережливого производства, будут подотчетны. Проведите рутинную оценку. В скором времени большинство сотрудников оценит преимущества работы на бережливом предприятии:

• Рабочий процесс сглаживается по мере устранения задержек передачи информации.
• Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
• Бумажные и электронные файлы переупорядочиваются, чтобы уменьшить фрустрации.
• Расписания сбалансированы.
• Подобные задачи и те, которые выполняются по одному маршруту, группируются соответствующим образом.
• Время, которое больше не тратится впустую, может применяться для повышения производительности.

Интеграция Бережливого производства в цепочку поставок

Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации Бережливой производственной программы. Некоторым поставщикам может потребоваться модернизация собственных систем или процессов в соответствии с новыми возможностями вашей компании. Совместное использование показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единственной целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу впечатляющие преимущества:

• снижение зависимости от прогнозирования
• повышение гибкости для размещения переменных в структуре закупок клиентов
• сокращение потерь из-за «перепроизводства»
• новый смысл совместных отношений с поставщиками
• более активное решение проблем
• значительное сокращение количества потерь во всех точках системы

Затраты на внедрение системы Бережливого производства

Некоторые капитальные расходы могут быть необходимы, но большинство существенных улучшений от Бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования. Решение инвестировать во внедрение системы Бережливого производства принять гораздо легче, когда руководство рассматривает его в качестве стратегии повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, прибыли и сокращения рабочей силы, а также расходов на неё. Учитывая, что, если конкуренты получат слишком много преимуществ в данных областях, могут закрасться сомнения, что ваша компания может продолжать соревноваться с ними. Вопрос заключается в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в систему Бережливого производства.

Финансовые преимущества внедрения Бережливого производства.

Удовлетворение потребностей клиентов – прибыльное дело.

Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.

• сокращает время цикла
• уменьшает необходимую производственную площадь
• сокращает процент доработок
• сокращает закупочные расходы
• освобождает капитал, укрепляет компанию
• снижает издержки производства
• сокращает время выполнения заказа
• сокращает складские расходы
• снижает затраты на качество
• увеличивает скорость доставки

Быть “Lean” или лишь притворяться

Некоторые производственные фабрики лишь притворяются, что они используют систему Бережливого производства для того, чтобы произвести впечатление на клиентов. Они не намерены реально повышать эффективность работы. Они рассматривают Бережливое производство как лишнюю трату ресурсов, а не как настоящую модель того, что они могут достичь в области качества, эффективности, экономии средств и удовлетворенности клиентов. Но симптомы «поддельного Lean » часто бывают очевидны для клиентов, которые работают с производствами лично или даже удаленно.

На старт, внимание, марш Lean!

Принципы Бережливого производства высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрение Бережливого производства. Под понятием «Бережливые принципы» понимаются устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean в конечном итоге культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке.

Стремится добиться высокого качества конечной продукции при низких трудозатратах. Лин началось с производственной системы Toyota в японской автомобильной промышленности в 1970-х и 1980-х годов. Ее основной целью было устранение отходов, снижение потребности в управлении большими запасами, а также обеспечении оптимального качества при наименьших затратах путем принятия решений по контролю качества и непосредственном участии в производственном процессе. Отходы на всех уровнях контролируются, рассматриваются и устраняются. Как и большинство систем управления, бережливое производство не обходиться без собственного набора недостатков.

Так как бережливое производство основано на принципах TQM , некоторые проблемы также относятся и к этой методологии.

Проблемы питания

Из-за того, что только небольшое количество запасов хранится на складах, бережливое производство во многом зависит от поставщиков, которые могут предоставлять продукцию для производственного процесса ненадежно и с перебоями. Такие проблемы, как болезнь сотрудника, задержки с транспортировкой и ошибки со стороны поставщиков могут быть фатальными. Продавцы могут быть неспособны или даже не иметь желания поставлять детали или изделия по жесткому графику или в меньших количествах. Такие требования могут стать бременем для поставщиков с накладными затратами и создать напряженность, которая в конечном итоге повлияет на производственный процесс и может привести к частой смене поставщиков или даже к трудностям с их поиском.

Высокие затраты на внедрение

Реализация бережливого производства часто означает полный демонтаж предыдущих физических установок завода и систем. Обучение сотрудников может быть длительным и приобретения менеджерами опыта в Lean может прибавить расходы компаний. Приобретение оборудования и его настройка может затянуть процесс внедрения. Малый и средний бизнес, в частности, может счесть стоимость переход к бережливому производству непомерно высокой.

Сопротивление сотрудников

Lean требуют капитального ремонта производственных систем, которые могут вызвать стресс и отказ от работы сотрудников, которые предпочитают старые способы ведения дел. Кроме того, бережливое производство требует ввода постоянного сотрудника по контролю качества. Пожилые работники могут предпочитать предыдущие методы и могут оказывать сопротивление работе группы. В данном случае, хорошие менеджеры имеют решающее значение для перехода к бережливому производству. Это тоже определенная трудность - поиск менеджеров с достаточным руководством и навыками убеждения и работы с сопротивлением.

Проблема неудовлетворенности клиентов

Так как производственный процесс настолько сильно зависит от эффективности поставщиков, любое нарушение в цепи поставок - и, следовательно, на производстве - может стать проблемой, которая отрицательно сказывается на клиентах. Задержка доставки может привести к длительным маркетинговым проблемам, которые сложно будет преодолеть.

Не забывайте, что в мире существуют не только бережливое производство, TQM и СМК, есть много других работающих методологий, например ТОС и

Михаил Моисеенко, управляющий партнер МИП при ТПУ «Институт производственных систем», преподает как приглашенный эксперт Центра МВА в Томском политехническом университете курсы «бережливое производство» и «производственный менеджмент». Редакция портала решила примерить на себя роль студента и задать преподавателю самые простые вопросы о бережливом производстве…

— Как вы сами узнали о бережливом производстве?

Еще в юности, когда услышал о Toyota Production System. Это были 90-е годы, когда появились американские публикации о том, что делают японцы для повышения конкурентоспособности. В мире уже в 80-е годы стало понятно, что этот подход работает не только в автомобилестроении и является достаточно универсальным. Он впитал в себя и то, что было в СССР в лучшие годы, и американский опыт, и собственно японский менталитет. В соединении с культурными особенностями японцев получилось так, что при минимальном количестве природных ресурсов, но используя имеющийся человеческий капитал, они начали выпускать качественный и конкурентный по цене продукт. Появились книги, статьи, публикации по этой тематике на английском и русском языках. Потом, уже в конце 90х - начале 2000-х годах, издательства стали на русском языке публиковать книги: сначала базовые, а затем специализированные, по отдельным инструментам Lean Production.

- И эта практика начала распространяться в России?

В начале 2000-х в России это была инициатива отдельных людей - собственников (например таких как Олег Дерипаска), которые на своих предприятиях пытались освоить накопленный опыт и знания японцев - что-то внедрить. Затем пришли мультинациональные компании (иностранцы, которые купили или построили в России свои предприятия), в культуре которых е уже были «вшиты» - философия, методы и инструменты Lean Production (в те времена еще не было формулировки Бережливое производство) применяли принципы бережливого производства как стандартную бизнес-практику. Тем не менее где-то до середины 2000-х годов в России это были единичные случаи использования отдельных элементов в производстве. Позже начали появляться экспертные компании - сначала зарубежные, а потом российские, - которые стали транслировать lean в отдельные отрасли: машиностроение, химическую промышленность и т.д. Нарастающая волна пошла в конце 2000-х годов, и последние пять лет движение набирает обороты, хотя, к сожалению, до сих пор не стало массовым. Если в Европе lean-технологии применяют 70 % компаний, то в России - только около 35 %. Основная масса выжидает или потихонечку пробует что-то делать. А здесь не надо ничего выдумывать - нужно брать лучшую практику и стараться ее применить.

- Зачем компаниям нужно бережливое производство?

Компании, а особенно инновационные, борются на высококонкурентном глобальном рынке. Если это правильная инновация, то она дает большой, но краткосрочный экономический эффект, и подчас потери скрываются за счет сверхприбыли. Вопрос в том, что, как только производство перешло в промышленную стадию, ты должен сразу это делать, на том уровне как Apple или Sony, иначе не будешь конкурентоспособным. На какое-то время тебя хватит, а потом… Как только ты вышел из стартапа и начал что-то производить, ты должен сразу ориентироваться на лучшие практики в организации - хоть производства, хоть оказания услуг.

- Как бы вы сформулировали основные принципы бережливого производства в двух-трех фразах?

Во-первых, нужно понимать, что такое потери. Есть восемь видов базовых потерь: из-за перепроизводства, потери времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, из-за лишних этапов обработки, избыточных запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции, а также к ним относится нереализованный творческий потенциал сотрудников. Второе - нужно постоянно и разными способами бороться с этими потерями, следовать принципу постоянного совершенствования. В производстве всегда можно улучшить что-то: изделие, производственный поток, и этим надо непрерывно заниматься. Причем делать это должны не только руководители высшего звена, потому что никто лучше рабочих не знает, как проходит производство. Конечно, можно заплатить кому-то со стороны или позвать специалиста, но самое эффективное, когда сами работники будет понимать, что нужно при производственном процессе, а что не нужно, - соответственно, будут уничтожать потери.

- В чем вы видите основную проблему современных компаний при организации производства?

Здесь есть несколько моментов. Должны быть системные меры поддержки, в том числе и государственные. Дело не только в софинансировании и обучении, важна принципиальная позиция: бережливое производство должны применять как малый и средний бизнес, так и большие компании. Кроме того, в университетах необходимо обучать студентов по этому направлению. Почему мы создали ООО «Институт производственных систем»? Потому что, если не начинать со студентов, мы получим людей, которые не будут иметь практики использования lean-технологий или будут иметь отрицательную. Следующий момент связан с тем, что многие компании пробуют lean и не доводят дело до конца. Для компании это путь от двух до пяти лет. Сделав первые шаги и попробовав базовые инструменты на самых «горячих» процессах, нужно продолжать двигаться вперед чтобы довести до ума все этапы жизненного цикла производства: сначала базовые - диагностику и работу с производственным потоком на каждом рабочем месте, а потом последовательно, с учетом отраслевой специфики, применять более сложные методики. К сожалению сегодня очень многие компании в РФ пробуют, получают первый эффект и на этом плавно останавливаются ожидая «японского чуда».

- Как вы работаете с компаниями? Каков алгоритм?

Сначала, проводим диагностику - ищем, где есть потери, пытаемся получить полную картину, затем обучаем высшее руководство основам философии и их роли в процессе развития Производственной системы предприятия. Затем начинается применение определенных инструментов на пилотных участках. Важно, чтобы руководство компании и собственники были правильно настроены на проведение изменений, и действительно имели понимание того, что в производстве что-то не так. Именно они должны стать «двигателями» и инициаторамим перемен, понимая потребности сотрудников и вовлекая их в работу по улучшению своей деятельности.

- Можете привести конкретные примеры результатов вашей работы на предприятии?

Например, мы работали с томским производителем алюминиевых светопрозрачных конструкций ООО «ГлассБилдинг». У них срок выполнения заказа сократился с 37 до 7 дней, производительность увеличилась в два с половиной раза в течении трех месяцев реализации пилотного Lean-проекта. Также сотрудничаем с ЗАО «Физтех-Энерго» - в компании производительность труда увеличилась примерно в три раза, а внутри-производственный брак уменьшился с 18 до менее чем 1 процента в течении двух лет.

- Сколько длится базовый курс обучен для внедрения бережливого производства?

В течение трех дней мы проводим семинар-практикум для руководителей, а затем с командой проекта в течение трех-пяти дней мы на производстве. Затем этот модуль реализуется на практике – мы проводим в компании первый пилотный Lean-проект. Потом «прокачиваются» все остальные подразделения на примере пилотного. И таких заходов на предприятии, чтобы освоить весь нужный компании инструментарий, как правило 6-8. По времени это около двух лет или дольше - все зависит от текущего уровня развития корпоративной, производственной культуры предприятия и от того, что нужно в итоге получить.

Может ли компания собственными силами сократить те или иные потери, или обязательно нужно прибегать к помощи специалистов?

Конечно можно, но мировой опыт говорит, что это потребует значительно больше времени, которого часто уже нет, т.к. предприятию требуются срочные «инъекции», чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому лучше начинать нужно с теми, кто это уже делал, знает (не по книжкам) и постоянно практикует. Потом уже можно что-то внедрять и развивать самостоятельно. Конечно, можно открыть книжку и пробовать, но как понять через пол-года или год, ошибся ты или нет?

- Бережливое производство можно применяться во всех сферах произвоства?

Да, это универсальные методики для различных отраслей – от машиностроения до банковского сектора. Вопрос, какие из тридцати-сорока самых распространенных инструментов подходят конкретному предприятию, в данное время, в этой отрасли, в реальной ситуации. Думаю, скоро применение lean-технологий станет не только «де-факто», но и «де-юро» стандартом, потому что уже используются тысячами компаний.

- Через какое время, по опыту, наступает эффект от применения бережливого производства?

Если правильно выбрать точку приложения усилий, то локальный эффект наступает сразу. А системный - через какой-то период, когда ты отследишь весь поток и используешь инструмент, который нужен. При правильном применении, если через месяц, два или три результатов на локальном участке нет, значит, ты что-то делаешь не так. Не там, не то и не так. А комплексный эффект - он позже. В первый год возможен результат, но, скорее, года через два, плюс-минус.

- Какие типичные ошибки совершают компании?

Не смотрят правильно на поток производства, не выделяют реальные потери всех видов, не вовлекают всех работников в процесс улучшений или «охоту на потери». Один раз берут локальный участок, получают эффект и думают: почему дальше система не работает? Необходимо непрерывное совершенствование. Нужно вовлекать всех людей, брать другие инструменты и делать это постоянно и на разных участках - тогда будет максимальный экономический эффект для бизнеса.

ООО «Институт производственных систем» - малое инновационное предприятие, созданное при Томском политехническом университете, с целью повышения конкурентоспособности отечественных производителей, в частности, представителей томского бизнеса и предприятий Сибирского федерального округа. Деятельность предприятия заключается в оказании методических, консалтинговых и образовательно-внедренческих услуг (реализация проектов с командой заказчика) в области применения современных ресурсосберегающих инструментов управления производством, повышения операционной эффективности и развития производственных систем.

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство - система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

• Рост производительности труда на 35-70%;
• Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
• Сокращение брака на 58-99%;
• Рост качества продукции на 40%;
• Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
• Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

Где скрываются потери?

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Идеи Генри Форда

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Российская действительность

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.

2. Низкое качество продукции.

3. Устаревшие технологии.

4. Устаревшее оборудование.

5. Высокая энергоёмкость.

6. Высокаязатратность производства.

7. Нарушение сроков поставок.

8. Нехватка квалифицированного персонала

9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово - кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции 9 ноября 2011 года в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean - это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени. Lean - это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях - формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило - 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно - в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки - это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно - задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки - в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean - это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты - главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

5 С - Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":

• Сейри: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на свое место.
• Сейсо: поддерживать чистоту.
• Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырех S.

Успехи ОАО «КАМАЗ»

Наиболее активно среди российских предприятий внедряет систему бережливого производства акционерное общество «КАМАЗ». Успехи грандиозные. На каждый рубль затрат получается более ста рублей прибыли, но ведь этих успехов можно достигнуть только за счёт массового вовлечения в процессы улучшений всего персонала как производственного, так и управленческого. Прежде чем вовлечь, надо обучить персонал, а обучить весь персонал можно только без отрыва от производства. Время на обучение в период кризиса может найти практически каждое предприятие без нарушения ритма производства.

Показатель	За период с 2006 г. до октября 2011 г
Обучено принципам и методам бережливого производства 100% персонала, чел.
Подготовлено специалистов по развитию «Производственной системы «КАМАЗ», чел.
Подано кайдзен-предложений
Внедрено кайдзен-предложений
Открыто проектов
Внедрено проектов
Охвачено системой 5С рабочих мест
Стандартизировано операций
Визуализировано операций
Высвобождено площадей, кв.м
Высвобождено оборудования, ед.
Создано эталонных участков
Получен экономический эффект, млрд. руб.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента РэгРеванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемости. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное учиться.

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса, умелое применение принципов и методов бережливого производства позволит значительно увеличить конкурентоспособность предприятия в любой сфере бизнеса.