Что нужно говорить коллективу когда тебя представляют. Выступление руководителя перед коллективом как инструмент развития корпоративной культуры. Правила построения речи руководителя для различных ситуаций

Последнее обновление: 16.03.2019

Данная статья — это мой конспект одного из вебинаров Владимира Тарасова, который он провел в онлайн-школе 25 августа 2018 года на тему «Ошибки нового руководителя, вступившего в должность». Вебинар был насыщенным, интересным, и по сути еще детальнее детализировал пункты программы рассмотренные в курсе .

Владимир Константинович уточнил, что данные рекомендации созданы прежде всего для руководителей, которые управляют «русскими людьми». Имелось в виду, людьми, которые плохо умеют играть социальные роли, а потому любое сближение дистанции в отношениях начальник-подчиненный воспринимают как и сближение человеческое.

Первые шаги руководителя при вступлении в должность

Выяснить номинальные и реальные рычаги, ресурсы. Практика говорит о том, что слишком часто проговариваемые ресурсы и рычаги управления отличаются от реальных. А так как тебе прежде всего необходимо построить адекватную картинку мира, то и необходимо прояснять этот пункт. Сделать это можно несколькими путями: во-первых, задать вышестоящему руководителю уточняющие вопросы по поводу своих ресурсов, и во вторых, попробовать сразу же применить на практике те нити управления, что тебе делегировали.
Пометить свою территорию, закрепить использование доступных ресурсов. Проверяя работоспособность своих рычагов, ты сразу же создаешь прецедент того, что ты имеешь право их использовать. Эта рекомендация также вытекает из практики, которая говорит, что ресурсы, которые ты не используешь будут понемногу у тебя отбираться, так как за свободные ресурсы всегда ведется отделов и конкретных людей. Если ты не можешь их разумно потратить, то это сделают другие.
Представится коллективу. Идеальный вариант — это короткое выступление в котором ты поделишься фактами о себе, мотивами занятия должности, которые ставятся перед коллективом.
Необходимо провести определенные физические изменения в среде не спрашивая об этом других. Этот шаг очень важен. Он дает коллективу понять, что с тобой надо считаться, а так же, что ты обладаешь достаточной , чтобы воплощать в жизнь решения, даже если есть несогласные с ними.
Вначале нужно быть равноудаленным от всех подчиненных. Пока ты не разобрался в людях, необходимо избегать навязчивой заботы от подчиненных, которые выражают такое желание. На первом этапе, необходимо выяснить кто есть кто из подчиненных. Потакание льстецам может настроить остальной коллектив против тебя.
Первое время не надо за их проступки. Но нужно спрашивать по поводу мотивов их свершения. Здесь работает формула «не завоевав сердца подчиненного, нельзя наказывать, а завоевав, нельзя не наказывать». Твоя беседа по поводу мотивов какого-либо неблаговидного поступка должна вызвать у подчиненного чувство стыда. Такой метод управления достаточно экологичный и действенный. А на первых порах и единственно необходимый.
Выдавать и принимать первые задания не прилюдно, а тет-а-тет. Несмотря на то, что руководителя часто тянет собраться с коллективом и обсудить общие планы, этот пункт необходим, так как тоже позволяет детальнее оценить каждого подчиненного. Кроме того, так лучше закрепляется управляемость всего коллектива. На первых порах, часть команды может быть против нового руководителя, кто-то может намеренно саботировать любые управленческие действия. По-этому, важно каждого подчиненного пропустить через такой этап взаимодействия. Необходимо начинать с тех подчиненных, кто демонстрирует наибольшее послушание в первые минуты знакомства. Так ты увеличиваешь свою , зону власти. И самые революционно настроенные люди постепенно принимают твою победу и переходят в состояние необходимого уровня послушания. При этом важно каждое тет-а-тет общение заканчивать на позитиве, чтобы работник выходил в хорошем настроении после беседы с тобой.
Пресекать попытки подчиненных общаться с вышестоящим начальством и прыгать через твою голову. Здесь проблема возникает в основном сразу с двух сторон. Во-первых, вышестоящее начальство будет пытаться решать свои задачи самым удобным способом, и давать указания твоим подчиненным, минуя тебя. И это несмотря на то, что тебе были делегированы полномочия по управлению своей командой, и вышестоящее начальство вероятнее всего понимает, что поступает против им же установленных формальных норм. Во-вторых, сами подчиненные будут с радостью выполнять задания вышестоящих руководителей: или по тому, что чувствуют что у этих людей больше влияния, или по тому, что не жалуют нового руководителя. Технология решения этой задачи проста. Нужно рассмотреть кто из подчиненных так делает и постепенно усложнять ему жизнь, чтобы он почувствовал что так делать не надо. При правильной реализации, постепенно ситуация придет к тому, что подчиненный будет просить вышестоящего руководителя больше не делегировать ему какие-либо задачи через твою голову.

Как подчиненным правильно выстроить отношения с новым руководителем

Приход нового руководителя — это также определенный вызов и для подчиненных. Понимая, что важно руководителю, можно быстрее добиться взаимопонимания и установки продуктивных профессиональных отношений.

Подготовится к разговору с руководителем. В первой беседе, необходимо рассказать четко о своих задачах и показать, что ты толковый подчиненный и на управление тобой нужно тратить очень мало энергии. Ценность подчиненного можно оценить по формуле — польза / затраты на управление .
Избегать обсуждения с руководителем своих коллег. Руководитель должен понять, что тебе не доставляет удовольствия такое обсуждение.
Подготовится к выполнению первого задания руководителя. Даже если необходимо затратить личное время. Первое впечатление имеет слишком большое значение.
При принятии первого задания не нужно проявлять толковость. Казалось бы, это противоречит первому пункту. Но это не так. В первой беседе толковость оценивается по понимаю своих задач, обязанностей и умении легко и точно выражать свои мысли. Но тем не менее, у тебя с руководителем еще нет общего языка. Лучше задать больше вопросов по тем задачам, что руководитель ставит и выполнить поручение наверняка хорошо, чем показать себя очень понятливым, поспешить и провалить первое задание.
Если первое задание не вписывается в рамки твоих обязанностей… то возникает не простая ситуация. Не простая, потому что слова «это не мои обязанности» плохая фраза при принятии первого дела. Идеальный вариант — переформулировать услышанную задачу и сказать что ты выполнишь то, что в твоей компетенции. Здесь работает правило — руководителю нельзя говорить «нет». Но это правило не имеет в виду, что руководителю нельзя перечить. Речь о том, что само слово «нет» по-сути рвет отношения руководитель-подчиненный, переворачивает сложившуюся систему ролей и выступает как приглашение к . Такой навык тоже полезен. Но это тот случай, когда нужно учится говорить «нет» многими другими более приятными и экологичными способами.
Выполнить первое задание быстро, четко и доложить о его выполнении сразу же. Особенно важен последний пункт. Если ты быстро докладываешь о выполнении, то это прежде всего говорит, что ты не склонен тратить любое высвободившееся время на отдых, до того момента, когда руководитель сам не заметит, что ты закончил и не придумает новое задание.
Если вначале ты производишь хорошее впечатление , то в будущем руководитель будет уделять больше внимания выслушиванию тебя.

Типичные ошибки начинающего руководителя

Самая большая ошибка — не построив у себя адекватную картину мира действовать исходя из нее. Как ты заметил, основные пункты из первых шагов начинающего руководителя состоят из очень осторожных действий. Основная проблема в начале — это искушение мгновенно реагировать, если ситуация того требует. Это тот случай, когда лучше не спешить. Адекватная картина мира строится постепенно. Общение тет-а-тет с подчиненными, делегирование и контроль первых задач покажут, чего и от кого можно ожидать. Можно считать, что у тебя достаточно адекватная картина мира, когда ты уже на практике понял, какими ресурсами ты можешь управлять и кто из твоей команды на что способен.
Приближать к себе тех подчиненных, кто проявляет инициативу. Строя свою картину мира, вначале важно держать дистанцию с подчиненными. Сразу же приближая самых инициативных, ты рискуешь получить заслуженное осуждение со стороны более продуктивных, но менее льстивых участников команды. Желание показать свою готовность быть полезным для нового руководителя в нерабочих вопросах часто выражается у тех людей, кто плохо выполняет свои обязанности. Подчиненный думает, что заслужив благосклонность руководителя, он получит индульгенцию на возможность невыполнения некоторых задач. И поощряя такое поведение, ты рушишь мотивацию самых ценных сотрудников.
Поначалу пить кофе с подчиненными. Пока роль руководителя ясно не закреплена в отношениях с подчиненными, лучше избегать любого сближения в рамках человеческих ролей.
Принимать бытовые услуги от подчиненных. Причина та же, что и с проявлением инициативы.
Игнорировать обсуждение жалоб на вышестоящее начальство. Отсутствие какой-либо реакции на публичное выражение жалоб на вышестоящее начальство подчиненными, служит доказательством твоего одобрения такого поведения. Эти рассуждения можно пресекать разными способами. Самое важно, не оставлять без внимания эти случаи.
Поначалу садится за общий стол при каком либо праздновании.
Подвозить подчиненных на своей машине или самому просить себя подвезти.
Важно не показывать что любое дистанцирование и уклонение от тесного взаимодействия ты делаешь специально. Вот здесь тонкость. Указанные выше элементы дистанцирования выполнять очень важно, но выглядеть это должно очень естественно. Без такой естественности, подчиненные могут посчитать твое поведение отталкивающим, заносчивым. Поэтому, хорошей практикой будет выстроить себе плотный график занятости за пределами работы в первые недели. Тренировка, семинар, урок по английскому языку — всё, что ты делаешь на регулярной основе после работы — это лучшее алиби для пропуска мероприятий.
Спешить импровизировать при неожиданных фразах. Подчиненные, прощупывая твои слабые стороны, могут экспериментировать с рамками возможного поведения. Важно не спешить отвечать сложными конструкциями. Страх наказания важнее самого наказания. Самым интересным вариантом будет пригласить подчиненного обсудить высказанную им фразу у тебя в кабинете. Только здесь важно зафиксировать точную дату и время. Период ожидания этой даты для подчиненного будет не очень приятным. А все коллеги, ставшие свидетелями такой ситуации, станут намного осторожнее в своих репликах.

Здесь суть простая. Подчиненные стараются войти в максимальный человеческий контакт, чтобы избежать в будущем влияния тех административных механизмов, которыми владеет руководитель. А новый руководитель может быть искушен таким предложением и пойти на встречу, так как ему важно завоевать авторитет и . Но такое ранее сближение вредно, как для руководителя, так и для всего отдела в целом. Идя на поводу у подчиненных, руководитель фактически разрушает то будущее, которые сотрудники могли бы построить в компании благодаря его эффективному управлению.

Если новый руководитель впервые знаком с сотрудниками, то ситуация намного проще, чем когда руководитель стал главой коллектива, в котором он сам ранее работал специалистом. Ранее он был «свой», «один из нас». А теперь те отношения между равными должны быть постепенно разорваны и сложится другие роли в рамках работы. Здесь очень важны первые шаги после назначения на должность. Они могут быть следующими.

Как дистанцироваться, но не потерять связь с коллективом

Поначалу взять отпуск/командировку после повышения. Коллегам нужно время, чтобы привыкнуть к твоей новой роли.
Появится в новом костюме, изменить имидж на более формальный. Здесь многое зависит от дресс-кода в компании. Но формально одетый человек, практически везде в современных обществах воспринимается по другому.
При возможности, если есть кабинет сделать две двери, а не одну (технологическое дистанцирование). Сам факт того, что нужно преодолевать два препятствия для встречи с руководителем отсекает многие ненужные обсуждения, которые легко инициировать при личном присутствии.
Уметь разделять общение тет-а-тет и собрания. Любое общение на глазах у других членов команды налагает определенные рамки, ограничения на то, что может быть сказано. В беседе двух человек случайно вырвавшиеся слова можно вернуть обратно, на публике — уже никак.
Установить часы приема по нештатным вопросам. В современном бизнес лидерство, как управленческий механизм всё больше вытесняет другие ранее эффективные механизмы, такие как

Человеку, пришедшему в новый коллектив сразу на руководящую должность, зачастую бывает тяжелее адаптироваться, нежели рядовым сотрудникам. Высокий статус позиции совсем не гарантирует всеобщего признания от коллег.

Новому руководителю предстоит серьезная адаптация. Сотрудники компании склонны воспринимать человека «со стороны» как выскочку, занявшую место работника, долгое время трудившегося в организации.

Нового руководителя постоянно сравнивают с предыдущим начальником.
Рядовые сотрудники не знают, чего ждать от вновь прибывшего человека, поэтому относятся к нему настороженно.
Скорее всего, на руководящую должность претендовал кто-то из коллектива, и ожидания карьерного роста не оправдались – такой расклад уже сам по себе выступает достаточным поводом для антипатии.

Руководителю предстоит привыкнуть к новому коллективу, а сотрудникам, в свою очередь, придется свыкнуться с новым начальником.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Чтобы процесс взаимной адаптации прошел безболезненно, в начале деятельности на новом посту руководителю рекомендуется отказаться от кардинальных перемен в рабочем процесс.

Во-первых, внутренняя специфика компании недостаточно изучена.
Во-вторых, слишком активные действия насторожат новый коллектив и станут в итоге препятствовать налаживанию контакта.

Трудности руководителя в новом коллективе

Кадровые перемены на руководящих постах для фирмы являются шансом увеличить результаты корпоративной деятельности. Наряду с этим перемена сотрудников-управленцев создает напряжение как у руководителя, так и у команды, что приводит к возможным трениям.

О чем необходимо помнить

Конечно, тонкости конфликта, причины напряжения в новом коллективе, серьезность противодействия зависят от многих факторов, как предшествующих появлению нового лица в организации, так и сопутствующих этому факту. И все же определенный круг трудностей вырастает на всех уровнях управления, и моменты эти стоит отшлифовать заранее.

Получится ли у нового руководителя оперативно разработать план изменений?
Будут ли его организационные способности как минимум так же высоки, как у предшественника?
Совладает ли новый начальник с молниеносными переменами на рынке?
Сможет ли он воодушевить новый коллектив и убедить подчиненных поверить в правильность общей стратегии компании?

Известны типичные ситуации и разновидности конфликтов, которые будет необходимо учитывать вновь прибывшему управленцу, чтобы успешно адаптироваться в новом коллективе.

Ситуация 1. До появления нового начальника в коллективе компании царил застой. Большинство сотрудников существующее положение дел одобряло. Новый руководитель, будучи грамотным и знающим мастером, повышает спрос с подчиненных, что рождает ответную негативную реакцию из-за нежелания менять стиль работы. В новом для начальника коллективе нарастает тайное и видимое противодействие.

Ситуация 2. Уровень развития команды оказывается выше, чем профессиональные качества нового шефа. Начальник выдвигает свой план работы. Работники, основываясь на традициях и установках сложившегося коллектива, выдвинутую руководителем программу не принимают. Вместо этого коллектив формирует собственную программу, не совпадающую с видением начальника. Итогом создавшейся ситуации будет спад мотивации сотрудников, снижение результативности их труда.

Ситуация 3. Среди работников может быть уже проявивший себя, довольно толковый в рабочем отношении человек. Приход нового руководителя для коллектива стал неожиданностью, в связи с чем у команды возникает отторжение по отношению к новому начальнику, которое может обостряться неприятием стиля пришедшего руководителя. Опасность подобной ситуации заключается в возможности раскола. К тому же ресурсы подчиненных тратятся на конфликтное противодействие вместо выполнения должностных обязанностей.

Ситуация 4. Работники компании спокойно отнеслись к новому руководителю. Подавляющая масса членов нового коллектива признали организаторские, рабочие и личные качества поставленного свыше лидера. Но на самом старте работы новый руководитель вступает в противоборство с сотрудником, который рассчитывал на повышение. Такой неудавшийся лидер ставит под сомнение какие бы то ни было улучшения, исходящие от пришедшего шефа, настраивает команду против новичка. Подобные движения приводят к ухудшению психологического климата среди работников.

Ситуация 5. Новый человек в коллективе приводит за собой команду проверенных людей, которые являются для него надежной опорой и уже показали себя в работе. В среде подчиненных формируется противостояние двух лагерей. Для имеющегося коллектива увольнение в подобном случае растягивается во времени, но все же неизбежно. В течение, как правило, 1 года бывший костяк команды чаще всего уходит из организации.

Ситуация 6. Предыдущий босс отправляется на новое место, прихватив за собой своих сотрудников. Происходит так называемая утечка мозгов, могут пострадать конфиденциальная информация, уже созданные проекты, произойти потеря клиентов. Для оскорбленного прежнего руководителя возможность забрать с собой из фирмы добротных специалистов становится способом мщения.

Вышеописанная ситуация является самой проблемной для компании. Для работников, выбравших увольнение из принципа, покинувший место службы руководитель значит больше, чем вся структура со всем ее ассортиментом товаров, репутацией на рынке и корпоративной культурой.

Управление женским коллективом: психологические особенности

Мнение эксперта

Новый директор в новом коллективе – испытание для обеих сторон

Николай Ганза,

исполнительный директор ОАО «Ковдорский ГОК», Ковдор (Мурманская область)

В начале своей работы в должности я занимался разработкой подробной стратегической программы развития комбината. Результаты исследований позволили определить перспективы для компании, спрогнозировать прирост сырьевой базы, выполнить необходимые экономические расчеты. Второй моей задачей стала реализация маркетинговой политики предприятия, поиск партнеров, рынков сбыта продукции. Все эти наработки позже вошли в стратегию развития всего холдинга «Еврохим».

На всех предшествующих местах работы я ставил перед собой задачу формирования крепкой команды во главе с директором, которая действовала бы лучше относительно своих прежних результатов. Никогда я не приводил за собой своих сотрудников. На Ковдорском ГОКе после моего назначения не было смены заместителей. Напротив, я предоставил им больше свободы и прав, чтобы иметь возможность полностью сосредоточиться на будущем компании. Такой подход дал хорошие результаты и открыл перспективы будущего развития. Я считаю, что авторитарный стиль управления новым коллективом отжил свое. Строгая директивность необходима только в том случае, когда решение уже принято и должно быть четко выполнено.

Поначалу я ощущал настороженность со стороны нового коллектива. Появление человека со стороны является серьезным испытанием для всех – и для руководителя, и для команды. Наиболее ощутимое сопротивление исходило от среднего звена в структуре управления. Люди не знали, чего ожидать от нового начальника, какие действия он предпримет, понимает ли вообще ситуацию на предприятии. На комбинате огромным подспорьем стали для меня главные инженеры – неординарные и уважаемые в коллективе люди. Я проводил встречи с начальниками подразделений, частенько надевал спецовку, сапоги и шел в цеха. Так постепенно я познакомился с новыми сотрудниками и осознал, что каждый из них – специалист и профессионал, каждый находится на своем месте. А проблемы предприятия нужно решать комплексно, путем модернизации рабочих процессов, грамотного инвестирования и т. д.

Одна из самых сложных ситуаций для начальства в новом коллективе – столкнуться с непониманием. Практика научила меня, что наилучшее воплощение идей случается тогда, когда идеи эти становятся общими. Если такого удается добиться – это можно считать высшим пилотажем в управлении. Встречая непонимание со стороны работников, я снова надевал сапоги и отправлялся в цеха, проводил самостоятельно необходимые расчеты, привлекая затем новых подчиненных к анализу результатов и постепенно превращая их в соратников. Конечно, порой получалось не все гладко, в таких случаях приходилось подключать административный ресурс. Но когда взаимодействие налаживается, все усилия воздаются сторицей: становятся видны не только результаты проделанной работы, но и возникает столь необходимое понимание ситуации окружающими тебя людьми. Все изменения, произошедшие с комбинатом, являются итогом продуктивных споров и достигнутых компромиссов. И на выходе мы видим реализацию того, что раньше казалось невозможным.

Авторитет руководителя в коллективе: как его повысить и заручиться поддержкой

Как презентовать себя? Речь руководителя в новом коллективе

Знакомство с новым коллективом – важная часть деловой этики. В некоторых компаниях нового начальника представляют команде специалисты кадровой службы. Однако зачастую первое знакомство становится самостоятельной заботой вновь назначенного лидера. Чтобы произвести достойное впечатление при любом раскладе, следует придерживаться ряда простых правил.

Заранее подготовьтесь к знакомству с новым коллективом.

Накануне ответственного дня выделите для подготовки 1-2 часа свободного времени. Попросите близких и друзей не беспокоить вас. Продумайте свой образ: какая будет на вас одежда, что из аксессуаров вы выберете, какие вещи возьмете (ручку, записную книжку, папку и т. п.). Каждая деталь вашего облика должна быть скромной, гармонировать со всеми остальными и соответствовать корпоративным требованиям.

Составьте для нового коллектива краткий рассказ о себе. Пусть в него войдут сведения о возрасте, семейном положении, местах учебы и повышении квалификации, предыдущем месте работы, вашем хобби, положительных и отрицательных личностных качествах.

Наверняка большая часть вашей личной истории окажется за кадром. Но заранее подготовленный материал поможет не растеряться в случае возникновения вопросов у нового коллектива. Проведите небольшую репетицию перед зеркалом – это позволит также поработать над голосом и мимикой.

Начните свой путь на новую работу немного раньше обычного.

Прийти с опозданием в первый рабочий день – недопустимый промах. Если погода располагает, преодолейте пешком хотя бы небольшой отрезок дистанции. Бодрая ходьба по свежему чистому воздуху даст возможность найти внутренний баланс, структурировать мысли и обеспечить себе позитивный настрой.

Прежде всего, посетите отдел кадров.

Если организация небольшая, то новый работник появляется перед началом рабочего дня непосредственно у директора.

Знакомство одновременно со всем персоналом.

Специалист-кадровик либо сам руководитель компании представят вас новому коллективу, сообщив ваши личные данные и занимаемую с этого момента рабочую позицию, определят границы служебного долга и обозначат зону ответственности.

В крупных компаниях каждого работника поименно вам представлять не станут, так как подобный процесс занимает много времени.

По ходу работы вы постепенно уложите в голове имена коллег. Если в новом коллективе насчитывается не более 20 человек, то, скорее всего, с каждым работником вам познакомят напрямую, назвав имена и ключевые обязанности каждого. Позже вы сможете больше узнать о сотрудниках фирмы, а пока что главное – уложить в голове перечень служебных вопросов, которые связывают вас с каждым членом коллектива.

Встреча с командой отдела и экскурсия по компании.

Вероятно, такой вариант является самым распространенным в деловом обиходе. Ваш непосредственный шеф сначала представит вас новому коллективу, а затем назовет поименно всех работников и перечислит их сферы деятельности. Босс покажет ваше рабочее место и обозначит первоочередные профессиональные задачи. После этого, в течение рабочего дня, руководитель познакомит вас с соседними службами, представив вас и пояснив, по каким вопросам следует обращаться в каждый из отделов организации.

Произносите слова отчетливо и внятно, избегайте употребления жаргонизмов и диалекта.

Старайтесь давать корректные ответы, сторонитесь намеков и двусмысленных фраз. Упомяните о наличии у вас определенного жизненного опыта и специальных навыков. Искренне заверьте новый коллектив в своей лояльности, отметьте желание трудиться на благо компании.

Не упоминайте о частной жизни сверх необходимого.

В разговоре о семье не стоит перечислять ФИО и годы рождения всех своих родственников. Достаточно сказать, что вы женаты и у вас двое детей. Избегайте дотошного перечисления своих наград и достижений. В процессе работы у нового коллектива будет время и возможность оценить вас по достоинству. Недопустима критика в адрес предыдущего места работы, лучше ограничиться нейтральным сообщением о том, что в новой компании вы видите отличную площадку для воплощения в жизнь своих умений.

Сохраняйте присутствие духа, веру в свои силы, а также доброжелательность.

Постарайтесь обуздать переполняющие вас эмоции. В речи не должно быть места извиняющимся либо, наоборот, самоуверенным ноткам. Говорите ровно, размеренно, достаточно громко. Избегайте долгих пауз: может сложиться впечатление, что вам сложно подобрать нужные слова. Улыбки и шутки уместны, но в рамках разумного: ваш рассказ не должен видеться чем-то нелепым и не стоящим внимания.

Если вас не представили коллективу в несколько первых дней работы, выходите на арену первым. Начать можно с приемной своего нового начальника, а также коллег из соседних отделов. Представьтесь, назовите занятую вами позицию в компании, упомяните о том, что с удовольствием познакомитесь с процессами, подотчетными данному подразделению. Подходящим поводом для знакомства выступит небольшой профессиональный вопрос или совет.

Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

Как вести себя в новом коллективе руководителю: инструкция

Конечно, руководство не выбирают, и подчиненные априори обязаны выполнять ваши распоряжения. Но эффективность работы подведомственного подразделения во многом зависит от того, насколько ваша персона авторитетна для коллектива и какие взаимоотношения с командой удастся построить.

Руководство новым коллективом стоит начать с собрания для обсуждения перспектив совместной работы. На этом мероприятии:

Кратко расскажите о себе спокойным и доброжелательным тоном. Избегайте бахвальства, покровительственных интонаций и высокомерия по отношению к новому коллективу. Дайте информацию о месте учебы, предыдущей рабочей позиции, профессиональных достижениях. Сотрудники должны увериться в вашем знании дела.
Успокойте подчиненных. Заверьте их, что сиюминутных кадровых перестановок не предвидится. Ни в коем случае нельзя стартовать на руководящей должности с рокировок в новом коллективе или репрессий.
Обозначьте требования, выполнение которых подразумевается само собой и не обсуждается (в первую очередь это касается порядочного поведения и ответственного отношения к делу). Коллектив должен усвоить, что серьезное отношение к своим обязанностям стоит на первом месте.
Сообщите о планах работы.
Предложите новому коллективу включиться в процесс улучшения фирмы, поощряйте сотрудников к внесению своих предложений. Объявите о новой системе бонусов для заинтересованных участников совещания.
Отведите время для того, чтобы работники поделились тревожащими их моментами. Пометьте для себя высказанные замечания и предложения, уважительно отзовитесь о прослушанных сведениях. Но не обещайте немедленного решения всех проблем. Объясните новым подчиненным, что вам необходимо время для проработки обозначенных слабых мест.
Спросите о традициях и негласных законах в новом коллективе. Проясните нюансы с праздниками, поинтересуйтесь, каким образом и где команда проводит торжества. Кратко обозначьте план предстоящих корпоративных выездов.

Осознав, что никаких негативных перемен не случится, коллектив утихомирится и возвратится к привычному режиму работы.

В первые дни будет нелегко. Нужно оглядеться на полученном вами месте, вникнуть в тонкости функционирования компании. Не стесняйтесь задавать вопросы новому коллективу, обращайтесь при необходимости за помощью к своим заместителям. Вы начали работать на благо компании недавно, в связи с чем наличие неизвестных нюансов не пробудит у окружающих недоумения или осуждения. Ваш авторитет ничуть не пострадает, а, наоборот, возрастет, так как своей адекватностью вы признаете компетентность коллектива.

Если в команде трудятся мастера своего дела, новому шефу стоит превратить их в сподвижников. Проблемы в новом коллективе неизбежны. Разговоры с сотрудниками, которые стремятся угодить вам во чтобы то ни стало, безусловно, приятнее и проще. Но окружать себя подхалимами, игнорируя неуживчивых виртуозов со своим мнением, – тупиковый путь. Если вашей целью является не личное удобство, а эффективная работа организации, то необходимо учитывать мнение таких сотрудников, побуждать их высказывать свои мысли в ходе работы над принятием решений. Особенно эти советы актуальны в первое время работы.

Бесспорно, как босс вы можете в полной мере ожидать от команды неукоснительного соблюдения трудовой дисциплины и добросовестного исполнения должностных обязанностей.

При всей необходимой жесткости избегайте превращения в бездушного командира, которого ничуть не заботят проблемы сотрудников. Любой из подчиненных должен понимать, что всегда может обратиться к вам за помощью. При необходимости давайте послабления подчиненным. Проведите с членами нового коллектива отдельные беседы, в ходе которых отметьте их наработки и знания. В результате внимательного отношения к работникам стремление трудиться у них возрастет, подчиненные станут стараться не подвести вас.

Мнение эксперта

В новом коллективе старайтесь сразу выяснить, кто есть кто

Ильдар Янгазин,

управляющий рестораном «Люксор Синема», Москва

Стоит принимать во внимание тот факт, что официальная структура компании, прописанная в регламентах, не всегда тождественна реальному распределению обязанностей в новом коллективе: кто с кем в коллективе тесно общается, с кем из команды проще решать те или иные вопросы и т. д. С первых дней на новом месте постепенно собирайте информацию, черпая ее из частных бесед с сотрудниками различного уровня. Обычно я не вызываю к себе в кабинет, а, наоборот, сам выхожу к людям, завожу разговор на их рабочем месте, что называется, между делом.

Чтобы расположить к себе новый коллектив, можно упомянуть в разговоре о планах на будущее (стоит называть только те из них, в реализации которых вы не сомневаетесь). Важно дать почувствовать собеседнику, что вы советуетесь с ним, доверяете то, что известно не каждому, немного выделяя среди остальных. Любому работнику приятно узнать информацию раньше своих коллег. Часто в ответ сотрудники начинают делиться своими мыслями, сообщают о возможных помехах, делятся своими знаниями. Информация такого рода для нового руководителя весьма ценна.

3 стадии адаптации руководителя в новом коллективе

Для успешной адаптации к новой должности необходимо пройти три стадии:

Вникнуть и настроиться.

Активно и оперативно уяснить себе цели и задачи вверенного вам подразделения. Разобраться, чем занимается каждый сотрудник в новом коллективе и на что он способен. Разыскать «узкие места» в деятельности отдела, то есть те трудности, устранение которых приведет к наиболее высокой производительности труда и наилучшему качеству работы. С помощью бывшего руководителя и самих работников разобраться, что уже предпринималось или только предполагалось делать для проработки этих «узких мест».

Сформировать жизненно важные цели.

Разработать способы устранения «узких мест», а затем отобрать из этих проектов один-два по следующим критериям :

необходимость и уместность. Программа действий должна быть направлена на решение важнейших задач, которые давно заслуживают внимания;
измеримость. Если результаты законченной работы не будут ясно заметными и исчисляемыми, новому коллективу сложно будет оценить, смогли ли они добиться цели под вашим управлением и нужно ли вообще стараться дальше;
краткосрочность. Общее время, потраченное на достижение конкретной цели, не должно составлять более 4-6 недель, иначе воодушевление новых подчиненных будет угасать вместе с их усердием;
автономность. Выбирать стоит только тот проект, для закрытия которого достаточно ваших полномочий и ресурсов, чтобы сформировать крепкое ядро под названием «новый начальник и коллектив». Цели, которые требуют дополнительного утверждения наверху либо вспомогательных ресурсов, следует отодвинуть до лучших времен;
наглядность. Реализация выбранной стратегии должна свидетельствовать о способности нового руководителя применять продвинутую методологию, до этого в компании не применявшуюся, либо его навык повышать производительность труда подчиненных.

Спланировать и провести работу.

Для успешного достижения текущей цели необходима тщательная проработка будущих этапов работы. Этот метод позволит новому коллективу понять и принять стиль вашего руководства, а также подготовит команду к выполнению следующих, уже масштабных задумок в будущем.

Для успешной выработки привычки достигать поставленных целей при работе с новым коллективом руководителю следует придерживаться указанных рекомендаций :

перед любым членом коллектива ставить конкретные и понятные цели;
утвердить для каждого в новом коллективе личный график работы, в котором подробно прописать, как и когда тот обязан действовать;
постоянно контролировать ход выполнения задачи с помощью микро-отчетов по каждой неделе работы или еженедельных рабочих совещаний.

Кадровая служба организации при смене руководства должна решить две задачи:

Поспособствовать быстрому привыканию руководителя к новому коллективу и помочь лидеру добиться доверия у подчиненных.
Организовать работу по удержанию в компании ключевых специалистов, а также оказать им помощь в налаживании взаимопонимания с новым руководителем.

Как руководителю формировать отношения в новом коллективе

Выстраивая отношения с новым коллективом, следует не только выявить ключевые фигуры среди сотрудников, но и помнить о лояльности, конкуренции и возможном разочаровании. Налаженный контакт с командой позволит оперативно давать оценку различным мнениям, бытующим среди подчиненных, а также обеспечит поддержку при проведении разного рода мероприятий. Это тем более важно, так как большинство ныне существующих стратегий мобилизуют не только работников вверенного вам отдела.

Прибывший со стороны начальник обычно поскальзывается на одной из двух ошибок :

сразу стремится реструктурировать систему деятельности, еще не прочувствовав специфику;
наоборот, слишком долго входит в суть дела.

Первый вариант, при котором новый руководитель не разъясняет новому коллективу, по какой причине новая структура работы лучше прежней, ведет к саботажу его начинаний со стороны подчиненных. Во втором случае, если новый лидер долго вникает в суть происходящего, боится проявить себя новатором, ситуация также принимает печальный оборот: новый начальник сам становится частью системы, а подразумеваемого с его появлением в компании улучшения не наблюдается.

Выход : в первые пару дней нужно узнать работников, просмотреть задействованные в текущих процессах бумаги, провести собеседования с новым коллективом, попросив составить перечень тех обязанностей, которые на них возложены.

Третий день стоит выделить для проектирования нововведений, а на четвертый или пятый начинать их внедрять. Процесс по изменению сложившегося положения дел обязан быть плавным, иначе не будет необходимого результата. При любом раскладе, появился ли новый начальник со стороны или созрел внутри компании, он призван быть подлинным вожаком и не пугаться ответственности за происходящее. Навыком грамотного руководства владеет далеко не каждый, ведь это особое искусство.

Некоторые вопросы на тему получения власти и влияния:

С кем в новом коллективе я должен наладить контакт и работать вместе, чтобы достичь желаемого?
Какую точку зрения выберут эти люди и как станут относиться к моим планам?
Кто так пострадает от моих новшеств и целей, что станет помехой или отправит меня по проигрышному пути?
На чем держатся мои власть и влияние в новом коллективе? Каким образом я могу распространить их еще шире, чтобы обрести поддержку своих проектов?
С кем в новом коллективе я должен наладить общение для оперативного поступления информации о происходящем в организации?

Подавляющее количество трудностей возникает из-за некачественной коммуникации между новым руководством и новым коллективом. Вновь прибывший начальник обязан проговаривать работникам значимость любого своего начинания.

Каждый сотрудник обязан осознавать, из-за чего необходимо трудиться по-другому.

Поведать новому коллективу о том, каким представляется будущее, руководитель может на общем собрании, с проведением которого не следует тянуть. Часто в компании коллектив уже сложился, имеет свою структуру, созданы отдельные традиции, налажены связи и выстроены отношения. Стиль управления нового начальника может быть воспринят негативно. Руководитель должен понять, что перед ломкой устоявшегося положения дел ситуацию сначала следует тщательно изучить, и только потом принимать решение.

Чтобы найти возможность эффективного руководства сотрудниками, тем более в новой компании, следует для начала разобраться во всех процессах, происходящих в организации.

Проводите анализ всех доступных сведений, а не только работайте с официальными документами. Вам важно понять, какие проблемы мешали эффективному руководству предшественника и что мешало новому коллективу выдавать максимальные показатели.

При планировании будущих действий важно сделать вывод о ресурсных возможностях организации, а именно о способностях работников фирмы.

Совет 1 . Выделите время на личные визиты не только к администрации компании, но и для знакомства с обычными работниками. Общепринятого знакомства в первый день для успешной деятельности мало. В текущей деятельности найдется много поводов для коммуникации с каждым из ведущих управленцев, и в результате вашим вниманием будут постепенно охвачены все подразделения. Неплохо было бы почитать личные дела коллег по руководящей стезе.

Не сбрасывайте со счетов контакт с обычными сотрудниками. «Снизу» недочеты фирмы видны объективнее. Конечно, с каждой персоной в организации наладить контакт не всегда получается. Новый руководитель в коллективе должен ввести в действие стратегию «незапланированных знакомств», не проходить мимо потенциального повода пообщаться. Естественно, сначала работники будут побаиваться вас и вряд ли с ходу выложат свои жалобы и критику в адрес фирмы.

Вооружитесь своими лучшими чертами характера, навыками ведения беседы и доброй манерой поведения. Можно в начале рабочего дня проскользнуть мимо охранника с угрюмым видом, но ведь можно и приветливо поздороваться, улыбнуться, задать пару вопросов о проведенных выходных и домашней обстановке. Этот простой разговор расположит к вам людей, докажет, что вы обыкновенный, открытый к общению человек. Со временем вы сможете рассчитывать на взаимную откровенность сотрудников.

Порой можно обойтись и без разговоров, одними наблюдениями. Если по дороге на рабочее место вам встречаются довольные коллеги, то в фирме все в порядке. Если же вы встречаете большое число нахмуренных озабоченных лиц, то это громкий звонок о наличии трудностей в организации.

Совет 2 . Разъяснив сотрудникам предстоящие начинания, вы не допустите появления слухов, сгладите нервозность, которая чаще всего сопутствует перестановкам в руководстве.

Небезосновательные тревоги сотрудников различны: они боятся потерять место, опасаются перемен в условиях труда и его оплате. Тайны порождают еще большее сопротивление и способствуют распространению слухов.

Чтобы нормализовать обстановку и вернуть подчиненных к привычному рабочему режиму, скажите им, что резких действий вы предпринимать не намерены, что каждое ваше решение будет максимально обоснованным. На собрании обрисуйте перед новым коллективом отдельные планы (для начала такие, которые не спровоцируют еще большего волнения).

Совет 3 . Ключевая задача нового руководителя в коллективе, требующая безотлагательного решения, – это сделать компанию и коллектив управляемыми. Сформируйте подконтрольную вам вертикаль распределения задач и функций. Каждый член команды должен ясно понимать зону своей ответственности.

В новом коллективе грамотно организуйте работу своих заместителей, делегировав им часть управленческих задач. Так вы избавите себя от необходимости лично контролировать каждого из работников. Если среди администрации не найдется единомышленников, то, возможно, стоит задуматься о появлении новых людей в команде.

То, что заместители разделяют вашу точку зрения, то, что их не приходится каждый раз убеждать в правильности выбранного курса, – это принципиальный момент. Все представители администрации должны выступать проводниками новой концепции развития, предложенной вами.

Наблюдайте за рядовыми сотрудниками. Это позволит понять, насколько их умения и навыки вписываются в новую концепцию развития, способны ли подчиненные оперативно выполнять отведенные им задачи.

Опирайтесь в новом коллективе на работников, открытых к изменениям.

Гибкие сотрудники принесут больше пользы фирме, нежели те, кто шагает по проторенной дорожке, воспринимая новшества в негативном ключе. Люди могут проявлять свои рабочие качества не только непосредственно в деле, но и в столовой и на спортивных мероприятиях.

Для формирования мнения о новом коллективе совсем не обязательно устраивать специальные корпоративные мероприятия вроде тимбилдингов с ориентированием на местности и т. п. Достаточно бывает внимательного наблюдения за поведением подчиненных в рабочих процессах.

Совет 4 . В любой организации сложились свои традиции, зачастую неофициальные, которые могут касаться проведения праздников, тонкостей офисного быта и др. Изменение привычного уклада рабочей жизни станет весьма болезненным для коллектива, поэтому на первых порах новому сотруднику в коллективе от действий в этой сфере лучше воздержаться.

Если вы как новый руководитель желаете что-либо модернизировать в компании, то для начала поинтересуйтесь мнением нового коллектива, в противном случае вводимые новшества никого не осчастливят, а вам не прибавят авторитетности. Этот совет актуален и в отношении корпоративных мероприятий. Избегайте кардинальных перемен, поддерживайте устоявшиеся традиции, может быть, добавляя что-то новое. Люди ценят стабильность, в том числе и на работе. И если в трудовом процессе оставить ситуацию без изменений нельзя, то в отношении быта воздержаться от перемен вполне возможно.

Информация о компаниях

ОАО «Ковдорский горно-обогатительный комбинат» - российский производитель железорудного и апатитового концентратов и единственный в мире производитель бадделеитового концентрата. С 2001 года входит в состав минерально-химической компании «Еврохим». Апатитовый концентрат потребляется другими предприятиями «Еврохима» в качестве сырья для производства фосфорных удобрений. 80 % потребителей железорудного концентрата - российские металлургические предприятия (компания «Северсталь», Западно-Сибирский металлургический комбинат). Оставшиеся 20 % отправляются на экспорт в Европу и Азию. В настоящее время на комбинате работает около 4500 человек. Выручка от реализации продукции ОАО «Ковдорский ГОК» за 2005 год составила 9122 млн рублей. Николай Ганза руководит предприятием с апреля 2003 года.

«Люксор Синема» - ресторан сети «Люксор». Открыт в 2005 году, рассчитан на 75 посадочных мест.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
Работать на компанию в целом, как на работодателя.
Работать на общество, на окружающих людей.
Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой - избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели

Наметить проекты ликвидации «узких мест».

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

Дарина Катаева

Смена места работы и знакомство с новым коллективом – процесс серьезный и довольно ответственный. Еще одного шанса оказать первой впечатление у вас точно не будет, поэтому ваша главная задача – приложить все усилия, чтобы запомниться коллективу с наилучшей стороны. Но как себя представить? Какие есть действенные советы, позволяющие чувствовать себя уверенно?

С чего следует начать?

Чтобы в выгодном свете представить себя как личность, ваша главная задача – тщательно подготовиться. Еще при разговоре с работодателем, обращайте внимание на коллектив, условия общения между сотрудниками. Обратите внимание, кто вас встретит в случае приема на работу и к кому можно обращаться при возникновении различных ситуаций.

Оцените свой внешний вид.

Хотя впоследствии работники будут ценить вас за профессиональные и личностные качества, первое, что им запомнится – это внешний вид, а значит он должен быть безупречным! Выбирайте при этом комфортную одежду, которая не доставляла бы вам дополнительного дискомфорта.

Никогда не опаздывайте в первый рабочий день.

Продумайте заранее маршрут, по которому вы будете добираться. Если там регулярно пробки, то выйдите заранее, чтобы ни в коем случае не опоздать и не представить себя в качестве непунктуального человека.

Соберите все необходимые документы. У вас должно быть все готово для предстоящей работы.
Обновите знания о деятельности компании и по возможности наведите справки о сотрудниках. Если вы ознакомитесь с профессиональными навыками коллектива, их личностными характеристиками, вам будет легче находиться в новом коллективе, будто вы уже знакомы с новыми сотрудниками!
Отдохните и выспитесь до первого рабочего дня. Так как первый рабочий день – сложный и затрагивающий много ваших сил, вам необходимо отдохнуть. Ложитесь спать пораньше, чтобы выспаться.

При такой тщательной подготовке ваш первый рабочий день оставит в вашем сердце только приятные воспоминания!

От вашего поведения, внешнего вида и навыков зависит отношение нового коллектива к вам. Существенное значение при этом играет ваша должность и то, вместо кого вам приняли на эту работу.

Если вы работодатель.

Новому руководителю уже устоявшегося коллектива приходится достаточно сложно. Психологическое давление неизбежно, при этом весь коллектив однозначно будет «проверять» новое начальство. Обязательно уточните в отделе кадров, какая обстановка царит на работе, кто является неформальным лидером, и кто способен оказывать влияние на других.

Не стоит изо всех сил стараться произвести впечатление на сотрудников коллектива! Будьте собой, при этом сохраняйте твердость при принятии решений!

Доброжелательность и искренность – главные факторы, которые особенно важны при построении хороших взаимоотношений на новом рабочем месте! Не старайтесь угодить всем, это в принципе невозможно! Ни в коем случае не идите на поводу коллектива, сохраняйте свое мнение и будьте тверды в решениях.

Если вы сотрудник коллектива.

По правилам на любом рабочем месте начальник представляет новичка всему коллектива. Однако по сути сам работодатель мало, что о вас знает. Поэтому то, как вас воспримут, зависит только от вас! Важно тщательно подготовиться, чтобы в процессе беседы с сотрудниками не было неприятных пауз.

Примените такие советы:

Расскажите о себе и своей жизни несколько забавных и занимательных фактов. Это расположит коллектив к вам и снимет напряжение.
Упомяните о своем хобби и увлечения. Это позволит вам среди коллектива найти человека с похожими интересами.
Обращайте внимание на реакцию коллектива. По необходимости меняйте тему для разговора.
Расскажите о личном, о своей семье, обстоятельствах и причинах смены места работы. Однако не углубляйтесь в подробности, оставьте что-то загадочное и таинственное о себе, чтобы у сотрудников развился интерес к вашей личности.
Будьте хорошим слушателем, не перебивайте, если говорит другой человек.
Интересуйтесь другими. Помните, что люди любят говорить о себе, поэтому позвольте и другим рассказать о своей жизни или хобби.
Если вы допустили ошибку при выполнении рабочих обязанностей, не постесняйтесь попросить прощения! Это производит хорошее впечатление и указывает на отсутствие у вас гордости.
Не стесняйтесь просить о помощи. Желательно выбрать одного или нескольких людей, с кем вам уже комфортно. Такая просьба о помощи сблизит вам с коллективом.

Некоторые сотрудники любят встречаться и общаться за пределами рабочего места. Не упускайте и вы такую возможность, если вам сделали предложение пойти вместе. При этом не навязывайте себя, приложите все силы, чтобы коллектив сам захотел общения с вами!

Во время неформального общения не обсуждайте никого из коллектива в негативном свете. Вы там только новичок, а значит многие будут пытаться вас проверить. Секретничать с малознакомыми вам людьми тоже не стоит. Информация о вас быстро передастся! Сохраняйте спокойствие и ведите непринужденные беседы. Помните, что в будущем первый рабочий день будет вспоминаться с юмором, так что не переживайте и не нервничайте без особого повода!

15 января 2014, 11:18

Total: 0
Вконтакте0
Google+0
ОК0
Facebook0