Согласно российскому законодательству, учредитель – это физическое (юридическое) лицо, которое создает (учреждает) компанию, организацию либо фирму. Он является полноправным владельцем своей организации, управляет ее деятельностью и принимает все важные решения. Учредителем фирмы могут быть один или несколько человек.
Значение слова «учредитель»
Физические (юридические) лица, принявшие решение создать новую фирму, в будущем будут выступать ее собственниками. В большинстве случаев компании учреждаются несколькими лицами - путем внесения каждым из них доли собственных средств в уставный фонд организации.
Если физическое лицо решает в одиночку создать организацию, то оно будет единственным ее собственником. Часто люди хорошо не знают значение слова «учредитель», отождествляя его с директором. На самом деле это совершенно разные понятия. Главная функция директора компании – это организация ее деятельности в том направлении, в котором указал собственник.
Учредитель – это лицо, создающее фирму с «нуля». Директор же должен умело управлять этой фирмой, правильно организовывать и расширять ее деятельность. Как правило, он не имеет права собственности на компанию, если только не является одним из ее учредителей. Сведения о собственниках каждого юридического лица в обязательном порядке вносятся в ЕГРЮЛ (Единый государственный реестр юр. лиц).
Учредитель ООО
Общество с ограниченной ответственностью – организация, создаваемая одним либо несколькими физическими (юридическими) лицами. УС (уставный капитал) общества разделен на определенные доли. Участники организации несут риск возможных убытков в пределах объема внесенных им долей. ООО может учреждаться как резидентами, так и нерезидентами. Число учредителей должно быть менее 50-ти.
Каждый участник общества с ограниченной ответственностью обязан своевременно вносить в уставный капитал размер доли, определенный договором об учреждении. Учредители ООО ежеквартально или один раз в год получают прибыль в виде дивидендов в размере, пропорциональном внесенной ими в УК доли денежных средств. Сумма дивидендов определяется органом управления обществом, который назначается его собственниками. Участники ООО несут по его обязательствам солидарную ответственность.
Может ли ООО принадлежать одному собственнику?
В законодательных актах дано определение учредителя общества с ограниченной ответственностью. Им может быть как одно лицо (физическое или юридическое), так и несколько. Но на практике общества с ограниченной ответственностью создаются не менее чем 2-мя лицами.
Часто единственный учредитель ООО выполняет функции директора фирмы. Такой расклад дел не приводит ни к чему хорошему. Учредитель экономит на персонале, взваливая груду обязанностей на свои плечи. В обществах с ограниченной ответственностью не так легко идеально организовать работу персонала и проконтролировать деятельность организации. Для этих целей и вводится должность директора. Именно он руководит фирмой, расширяет ее возможности и представляет учредителю отчеты о проделанной работе. Таким образом собственник может правильно координировать работу фирмы или задавать новые курсы ее деятельности.
Учредители ОДО
Общество с дополнительной ответственностью – это хозяйственная организация, создаваемая физическими либо юридическими лицами. УК ОДО разделен на доли, указанные в учредительных документах. Его участники несут ответственность субсидиарного характера по обязательствам. ОДО может иметь как одного, так и нескольких учредителей. Во втором случае их количество не должно быть больше 50-ти.
Основными документами ОДО являются учредительный договор, Устав. Минимальный УК составляет 10 тысяч рублей. В ОДО учредитель – это собственник фирмы. Он назначает высшие органы управления, которыми решаются все важные вопросы в обществе. ОДО и ООО отличаются тем, что учредители первого отвечают по обязательствам организации не только в пределах УК, но и распоряжаются дополнительными средствами, определяемыми Уставом. На практике общества с дополнительной ответственностью в РФ создаются редко.
Особенности АО
В акционерном обществе учредитель – это хозяин созданной компании. Часто его путают с акционером, который на самом деле лишь владеет пакетом акций в фирме. АО создается учредителями, а акционеры появляются в нем, чтобы привлечь дополнительный капитал. Для этих целей собственники акционерного общества выпускают ценные бумаги – акции.
Количество учредителей в АО обычно составляет 5-7 человек, число же акционеров не ограничено. Учредители в акционерном обществе назначают Совет директоров, управляют деятельностью фирмы и принимают важные решения. В АО именно собственники получают основную часть прибыли, но они же рискуют потерять не только УС, но и личное имущество в случае бан
О своем уходе из компании. В своем обращении они уточнили, что хотят сделать перерыв, чтобы двигаться дальше.
Что заставляло основателей компаний покидать их — в обзоре РБК
Трэвис Каланик, Uber
В июне 2017 года сооснователь онлайн-сервиса вызова такси Uber Трэвис Каланик ушел в отставку с поста генерального директора под давлением акционеров после серии громких скандалов, связанных с нарушениями в компании профессиональной этики и громкими судебными разбирательствами. В начале августа о возможном возвращении Каланика на пост генерального директора, но их другой сооснователь компании, Гаррет Камп, который в опубликованном СМИ письме сотрудникам поделился планами «начать все с чистого листа, найдя правильного лидера для следующей стадии развития». Состояние Каланика Forbes оценивает в $6,3 млрд
Стив Джобс, Apple
Сооснователь и генеральный директор Apple Стив Джобс в августе 2011 года в письме сотрудникам компании заявил, что не может исполнять свои обязанности. К этому моменту давно было известно, что Джобс болен раком. Через несколько недель после ухода с поста главы Apple Стив Джобс скончался, ему было 56 лет. В 2011 году его состояние оценивалось в $8,3 млрд, что ставило его на 110-е место среди богатейших людей мира по версии Forbes
Билл Гейтс, Microsoft
Глава Microsoft Билл Гейтс ушел со своего поста в июне 2008 года. Тогда он впервые за 13 лет уступил место самого богатого человека в мире, заняв в рейтинге Forbes третье место с оценкой состояния $58 млрд. После ухода Гейтс вместе с женой организовал Фонд Билла и Мелинды Гейтс, деятельность которого направлена на борьбу с болезнями и голодом в странах третьего мира
Ингвар Кампрад, IKEA
Фото: imago / Kamerapress / Global Look Press
Основатель IKEA Ингвар Кампрад покинул пост гендиректора компании еще в 1986 году, а в 2014 году СМИ рассказали, что Кампрад в декабре 2013 года также оставил прочие должности, продолжив неофициально консультировать членов правления IKEA Group. Свои полномочия Кампрад передал троим сыновьям. Покинув родную Швецию из-за высоких налогов еще в 1973 году, Кампрад после ухода из компании весной 2014 года вернулся и поселился в Эльмхульте, где расположена штаб-квартира IKEA, а осенью 2015 года в Швеции доход в размере 17,7 млн шведских крон (более $2 млн) и заплатил подоходный налог
Джек Дорси, Twitter
Сооснователь социальной сети Twitter Джек Дорси был первым генеральным директором компании, но покинул этот пост в 2008 году в результате конфликтов с другим сооснователем, Эваном Уильямсом, из-за стиля управления и посторонних занятий. После увольнения Дорси возглавил созданный им платежный сервис Square.
В 2011 году Джек Дорси вернулся в Twitter, а в 2015 году снова занял пост гендиректора после ухода с него Дика Костоло. Вернувшись, он уволил около 8% сотрудников, а остальным пообещал около трети своей доли в компании. При этом Дорси продолжил руководить Square, несмотря на возможный конфликт интересов, из-за которого предпринимателю не хотели разрешать возглавлять обе компании одновременно. Состояние Дорси сегодня оценивается в $1,96 млрд
Фил Найт, Nike
В июне 2016 года сооснователь и председатель правления компании Nike Фил Найт ушел в отставку , оставаясь почетным председателем правления. После ухода Фил Найт остался связан с компанией, так как большую часть состояния его семьи — $27,3 млрд — составляет доля в Nike
Ник Робертсон, ASOS
Основатель интернет-магазина одежды и аксессуаров Asos Ник Робертсон в сентябре 2015 года сообщил о своем уходе из компании. На посту главного исполнительного директора компании его сменил Ник Бейтон. В начале 2017 года Робертсону принадлежало более 6% акций компании
Дмитрий Зимин, «ВымпелКом»
Основатель и генеральный директор компании «ВымпелКом» Дмитрий Зимин в мае 2001 года продал «Альфа-Групп» значительную часть своей доли в сотовом бизнесе. Уйдя с поста генерального директора, он остался почетным президентом компании и занялся популяризацией науки, основав с этой целью фонд «Династия».
В мае 2015 года Министерство юстиции включило фонд Зимина в реестр НКО — иностранных агентов, признав политической деятельностью финансирование программы «Я думаю» фонда «Либеральная миссия» Евгения Ясина, а иностранным финансированием — деньги самого Зимина, находившиеся в трасте Zimin Foundation. В октябре 2015 года «Династия» приостановила свою работу. За время существования фонд выделил более 2,5 млрд руб. на поддержку российского образования и науки
Павел Дуров, «ВКонтакте»
Основатель социальной сети «ВКонтакте» Павел Дуров в апреле 2014 года покинул должность руководителя компании. За несколько месяцев до этого стало известно, что он продал свою долю в компании гендиректору «МегаФона» и совладельцу холдинга ЮТВ Ивану Таврину. Свой уход предприниматель объяснил тем, что его свобода действий в управлении значительно сократилась из-за событий, «последовавших за изменением акционерного состава «ВКонтакте» в апреле 2013 года». Тогда двое сооснователей социальной сети, Лев Левиев и Вячеслав Мирилашвили, продали свои 48% акций группе United Capital Partners Ильи Щербовича. Дуров заявил , что найти общий язык с новыми акционерами не удается, так как «они предпочитают действовать исключительно методом угроз и прессинга».
После ухода Павел Дуров сконцентрировался на мессенджере Telegram, который основал его брат Николай в 2013 году
Андрей Романенко, QIWI
Основатель платежного сервиса QIWI Андрей Романенко в июне 2017 года рассказал о том, что свою часть акций и покинул совет директоров компании. По его словам, он планирует сконцентрироваться на других своих бизнес-проектах. Свою долю в QIWI Романенко продавал с момента IPO на бирже NASDAQ в 2013 году и в итоге оставил себе «на память» одну акцию
Джон Шнаттер, Papa John’s
12 июля 2018 года основатель сети пиццерий Papa John"s Джон Шнаттер из совета директоров компании из-за политического скандала с участием Национальной футбольной лиги (NFL) США, спонсором которой выступает Papa John"s. Многие игроки выступили против политического курса президента США Дональда Трампа и полицейского насилия в отношении темнокожих, отказывались слушать перед игрой гимн США стоя на поле. Шнаттер раскритиковал такое поведение игроков, которое, по его словам, сказывается на продажах продукции компании, и назвал руководство лиги «слабым».
После этого Шнаттер получил популярность в среде ультраправых, и ему пришлось извиняться за свои слова
Майк Кригер (слева) и Кевин Систром (справа), Instagram
Фото: Jason Kempin / WireImage for The Webby Awards / Getty Images
24 сентября 2018 года на сайте Instagram было опубликовано обращение сооснователя социальной сети Кевина Систрома. Там сказано, что он и Майк Кригер уходят из компании. В качестве причин было названо желание сделать перерыв. При этом издание The New York Times отмечает , что решение принято на фоне кризиса сети Facebook, которая выкупила Instagram за $1 млрд в 2012 году. Ее название упоминалось в связи с расследованием попыток вмешательства в выборы США. По этому поводу основателю компании Марку Цукербергу пришлось в конгрессе.
Кевин Систром и Майк Кригер познакомились в 2010 году и создали сервис обмена фотографиями, который позже вырос в социальную сеть Instagram. Систром занимал пост исполнительного директора компании, а Кригер обеспечивал управление работой техников
Рецепт японского чуда сами японцы умещают в два слова: вакон ёсай. Это значит взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления.
Япония оказалась на удивление открытой для свежих идей. Однако для чуда одних инноваций было бы мало. Не менее важной составляющей вакон ёсай было развитое общинное сознание японцев, нашедшее свое выражение в корпоративном духе. Наиболее гармонично старое и новое соединилось в детище знаменитого Акио Морита - в концерне Sony.
Компания Sony одна из тех, которые подарили фразе «Made in Japan» престиж и сделали Японию одной из самых технологически развитых стран в глазах всего света. Sony была создана после окончания Второй мировой войны, в нелегкое для страны время. Это был самый подходящий момент для возрождения страны. У истоков компании стояли два физика: Акио Морита и Масару Ибука.
Морита стал легендой еще при жизни. У основателя Sony было множество амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен (в течение 30 лет каждый вторник, ровно в 7.30 утра, бодрый и подтянутый председатель Совета директоров Sony Corporation появлялся на корте; а еще плавание с аквалангом, виндсерфинг, водные лыжи...).
Акио Морита родился 26 января 1921 года в Нагое, в семье почтенных винокуров. Его предки зарабатывали на жизнь тем, что делали сакэ - рисовую водку; поэтому и родители Акио Мориты рассчитывали со временем передать ему семейное дело. Акио был старшим сыном, а в тогдашней Японии почти все дети торговцев и предпринимателей шли по стопам отцов. Однако Акио не желал изучать древнее мастерство и варить сакэ, как это делали все его родственники до пятнадцатого колена включительно. На дворе был XX век, и мальчика интересовали математика и физика. Как ни странно, отец одобрил решение сына и разрешил ему следовать своим путем.
Для этого Морита поступает в Императорский университет в Осаке. После его окончания он отправляется на военную службу, где успевает получить звание офицера. После окончания срока службы Акио Морита отправляется работать в «Компанию точных инструментов Японии, где и знакомится с Масару Ибукой.
Масару Ибука являлся физиком с ног до головы. Он был старше Мориты на 13 лет. Уже со студенческих лет выделялся на фоне сокурсников, за что и получил прозвище «гений-изобретатель». На момент прихода Мориты в «Компанию точных инструментов Японии Ибука был ее генеральным директором. Будущие основатели Sony достаточно быстро нашли общий язык. Увлечение техникой для обоих было смыслом жизни. Они не думали о каких-то революциях, а просто занимались тем, что приносило им удовольствие и деньги… с которыми вскоре наступили проблемы.
После окончания войны «Компания точных инструментов Японии» лишилась военных заказов, которые поддерживали ее жизнь последние несколько лет. Все сотрудники в одночасье лишились работы, а Ибука своего бизнеса. Акио Морита для того, чтобы хоть как-то заработать устраивается преподавателем в университет, а Ибука идет в небольшую мастерскую по ремонту электроприборов. Но для обоих данные решения стали клеткой, в которую может быть заключена птица. Они жаждали изобретать, создавать что-то свое. И конечно зарабатывать на этом деньги, которые никак не могла принести небольшая ремонтная мастерская и преподавание в университете, которого Морита лишился достаточно быстро, так как по закону офицеры не имели права быть преподавателями.
7 мая 1946 года была основана компания «Токио Цусин Когио Кабусики Кайса», уставной капитал которой составил 375 долларов(при этом Морита даже занял небольшую сумму у родителей). Всего в компании изначально было 20 сотрудников(все из предыдущего проекта Ибуки). Впрочем, деятельность фирмы не была революционной. Никаких изобретений и открытий на первых порах. Нужно было просто выжить. Деятельность компании в связи с этим в основном заключалась в производстве вольтметров, жаровен для риса и мелких электроприборов.
История нашей компании, - писал впоследствии Морита, - это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить свои мечты. Для бизнеса Ибука был слишком фантазером, он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, поручил компаньону техническую часть работы. Деловой тандем просуществовал около полувека.
Ибука активно плодил идеи. Придумал, например, электрическую рисоварку, этакий гибрид ушата и электроплитки. Варить рис в ней было можно, но есть его потом - нет: он или пригорал, или получался недоваренным.
Однако именно на таких агрегатах формировалась и оттачивалась философия компании, состоявшая в том, чтобы не доводить до ума уже существовавшую на рынке продукцию, но производить совершенно новые товары.
Первое серьезное открытие компании состоялось в 1949 году, когда Масару Ибука запатентовал магнитную ленту для воспроизведения звука. Годом позже вышел магниофон G-Type, который, несмотря на свою убогость, стал основой для будущих разработок компании. Магнитофон G-Type имел всего два минуса. Но они ставили крест на его будущем. Он был тяжел и дорого стоил. Вес G-Type составлял 35 килограмм, а стоимость равнялась 900 долларам. Всего было произведено 20 таких видеомагнитофонов. Продать их не получалось, пока Акио Морито не решил обратиться в верховный суд Японии, сделав им предложение приобрести данные магнитофоны, чтобы заменить ими стенографисток. Сделка состоялась и 20 G-Type ушли в суд(уже через два года выйдет новая версия магнитофона вес которой составит 13 кг). В начале 1950-х годов Акио Морита и Масару Ибука приобретают лицензию на производство транзисторов у американской Western Electric(цена патента составила 25 тысяч долларов). Это был переломный момент в истории компании. В 54 году выходит первый транзистор, произведенный в недрах «Токио Цусин Когио Кабусики Кайса». После этого выходит первый радиоприемник, разработанный не для военных целей. Приемнику дали название TR-2(к тому моменту TR1 уже существовал, это был неудачный приемник). Данный радиоприемник стал пользоваться достаточно большим спросом и вскоре Ибука и Морита выпустили телевизор и видемагнитофон. В основе этих устройств также лежал транзистор. В 1956 году в компанию приходит физик, будущий обладатель Нобелевской премии Рейон Эсаки, который поспособствует будущим успехам компании.
К концу 50-х годов Морита и Ибука стали подумывать о выходе компании на рынок США. Было понятно, что текущее название для этого не подходит. Оно было слишком сложным и длинным. Было решено переименовать компанию в Sony.
Слово это было образовано от латинского sonus, что означает звук. Другим созвучием было английское sonny, сынок. Оно как бы подчеркивало, что фирмой управляют молодые и энергичные люди. Но по-японски сонни означало бы потерять деньги. При удалении одной буквы получилось Sony. Слово легко запоминалось и произносилось, а также не привязывалось ни к одному известному национальному языку.
Экспансия в США
В 1963 году Sony представила свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Она оказалась первой японской компанией, попавшей в списки NYSE (New York Stock Exchange). Чтобы добиться более прочного положения на американском рынке, Акио Морита переехал в Соединенные Штаты и вскоре перевез туда всю свою семью. Обосновавшись в Нью-Йорке на фешенебельной Пятой Авеню, Морита временно стал американцем. Таким образом он стремился понять специфику американского бизнеса, особенности рынка, традиции и характер американцев. Общительный и остроумный японец легко завязал знакомства в деловых кругах Нью-Йорка. Он понял, чего не хватает его компании - открытости. Традиционная замкнутость, непроницаемость японской культуры снижала эффективность его управленческих решений. Новый взгляд на западный бизнес, взгляд изнутри, позволил Морите соединить в своей политике опыт Востока и Запада, японскую вдумчивость, централизованность и европейскую открытость.
В 1968 году в лабораториях Sony был сделан первый цветной телевизор Trinitron, затем открылись торговые представительства и предприятия в США, Великобритании, Германии. Строились фабрики и заводы - в Сан-Диего, Бридженде, росло количество служащих и сотрудников (сейчас на предприятиях Sony трудится 173 тысячи человек).
Эпоха рок-н-ролла
Морита был настоящим трудоголиком и требовал такой же самоотдачи от своих сотрудников. При этом круг его интересов не ограничивался делами корпорации: Морита любил живопись и музыку, особенно Бетховена, занимался спортом и внимательно следил за успехами знаменитых теннисистов. А еще Морита писал книжки, из которых самой популярной стала его автобиография Сделано в Японии: Акио Морита и Sony (Made in Japan: Akio Morita and Sony, New York, 1988).
В начале 1960-х, с появлением рок-н-ролла, молодежь стала больше слушать музыку. Морита часто наблюдал, как его дети с утра до вечера слушают Битлз, Литтл Ричарда и Элвиса Пресли. И не только тинейджеры: даже взрослые японцы теперь покупали дорогие стереосистемы для автомобилей и брали с собой на пикник или на пляж большие и тяжелые магнитофоны. И хотя отдел новых технологий принципиально не хотел выпускать магнитофон без записывающей функции, Морита настоял на своем. Так появился портативный плейер Walkman, бестселлер конца 1970-х. Сочетание Sony Walkman показалось менеджерам не очень удачным, и они придумали несколько вариантов названия для Европы и Америки: Freestyle для шведов, Stowaway для Великобритании и Soundabout для Соединенных Штатов. Однако уровень продаж сразу упал - торговая марка перестала узнаваться, и Морита опять унифицировал название. Правильность его решения была сразу подтверждена новым ростом прибыли.
Первый домашний кассетный видеомагнитофон SL-6300
Первый портативный плейер TPS-L2
Первый прототип компакт-диска
Видеокамера BVM-1
Первый CD плейер CDP-101
Портативный CD плейер D-50
В 1982 году Sony Corporation выпустила на рынок первый компакт-диск. Самый привычный для человека 1990-х годов носитель информации, компакт-диск первоначально предназначался только для записи звука, переведенного в цифровой формат. Стандартная емкость CD-ROM"а в 640Мб была определена довольно любопытным способом. Морита провел маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что среди потенциальных покупателей CD-ROM"а большинство составляют поклонники классической музыки, готовые ради высокой точности воспроизведения раскошелиться на отнюдь не дешевый компакт-диск. А на японском музыкальном рынке среди прочей классики абсолютным лидером по продажам является Девятая симфония Бетховена, исполнение которой занимает 73 с половиной минуты. Пересчитав 74 минуты 16-битного стереозвука на байты, инженеры Sony и получили емкость в 640Мб.
В конце 1980-х Sony вошла в мир шоу-бизнеса и киноиндустрии: в январе 1988 года корпорация приобрела студию звукозаписи CBS Records Inc., позже преобразованную в Sony Music Entertainment. А совсем недавно купила киностудию Columbia Pictures, одну из самых крупных киностудий Америки.
Чтобы совсем породниться с музыкой, в 1988 году Sony приобретает звукозаписывающую компанию CBS Records Inc и переименует ее в Sony Music Entertainment. На сегодняшний день эта компания является одним из самых крупных представителей звукозаписи в мире. Спустя год компания Sony приобретает и Columbia Pictures Entertainment Inc., тем самым вписывая свое имя еще и в киноиндустрию.
Далее наступают 90-годы – время, когда Sony стала просто клепать технологические новинки. Участие в разработке формата DVD, создание Blu-Ray, новые телевизоры, популярнейшая серия ноутбуков Sony Vaio, игровая приставка Play Station и Play Station Portable, карты памяти Memory Stick, серия цифровых фотоаппаратов Cyber-Shot, батареи для ноутбуков, мониторы, развлекательный органайзер под названием CLIE, серия DVD-проигрывателей, видеокамеры и камрекордеры, телевизоры Bravia, мобильные телефоны, производимые совместно с компанией Ericsson и многое другое. Вот что сделала Sony за последнее время.
Надо отметить, что в начале своего существования Sony разительно отличалась от других японских компаний, тем самым дав им пищу для размышлений(и даже изменив концепцию японского бизнеса). Дело в том, что в Sony принимали на работу людей на конкурсной основе, не рассматривая их успеваемость в вузе и какие-то связи в компании. Это разительно отличалось от принятых в Японии в то время традиций, так как 99% компаний брали на руководящие должности людей, так или иначе знакомых с президентом. Sony сделала процедуру приема на работу беспристрастной. Говорят, что долгие годы лично Акио Морита беседовал с кандидатами. Такую практику впоследствии возьмут на вооружение и другие компании Японии.
Философия успеха
Революционные разработки стали фирменным знаком Sony. Компания создала первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый видеомагнитофон (1964 г.) и т.д.
К успеху идут по нехоженым тропам, - любил повторять Морита. Именно этот принцип он и положил в основу философии своей компании.
А формирование корпоративной философии Морита полагал важнейшей задачей менеджера. Руководителю-лидеру теоретически сильная и практически применимая концепция нужна, чтобы выработать такой образ мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях.
Действия управляющего решающим образом зависят от того, как он понимает суть предприятия. Принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств их достижения. Свои проекты менеджеры американского типа иллюстрируют блок-схемами в виде квадратиков, кружочков и стрелочек между ними.
Для менеджера-японца фирма - не пассивный объект управления, а нечто органически целое, живой организм, наделенный душой. Чтобы он жил, его недостаточно лишь спроектировать и собрать из отдельных кубиков. Его надобно вырастить. А источник развития фирмы - ее душа, иначе говоря, ее философия, система ценностей и убеждений. Пресловутые же гимны, программные речи руководителей и настенная агитация - не что иное, как наиболее образное и емкое выражение миссии, идеалов и смысла существования предприятия.
Тысячи сотрудников объединялись в едином трудовом порыве с помощью незатейливых заклинаний. Их авторы как никто знали национальные слабости своих соотечественников.
Прежде всего, чувство долга перед коллективом, почти тождественное чувству стыда: японцу психологически неудобно, стыдно не делать то, что делают другие - не оставаться после работы, не помогать товарищам.
Эксплуатировалось и обостренное у японцев чувство благодарности. Так, устроившийся на работу японец до конца жизни чувствует себя в долгу у работодателя и выплачивают долг своим трудом. Отсюда понятно, почему в Японии смогла устояться система пожизненного найма.
Основатели
Морита запомнился общественности как прирожденный бизнесмен. В то время как Ибука предпочитал всему изобретательство и работу в лаборатории, Акио занимался управленческими вопросами. И справлялся с ними на отлично. При этом он написал две книги. Первая называлась «Ничего не значащие школьные достижения». В ней автор рассказывал, почему успешная учеба в школе никак не влияет на будущие достижения человека в жизни, и в частности в бизнесе(вообще, Акио был ярым противником суждений о том, что успех зависит от успешной учебы в школе и в институте). Второй книгой Мориты стала знаменитая «Made in Japan» - история корпорации Sony. Эта книга вышла в конце 80-х годов, но переиздается и сегодня.
Акио Морита за свою жизнь удостоился многих премий. Он является первым японцем получившим медаль Ордена искусств Великобритании. Кроме того, он был удостоен почетного звания обладателя Национального Ордена Почетного легиона, а также получил Орден Святого Сокровища Первой Степени от императора Японии. Акио Морита был трудоголиком, отдаваясь полностью работе. Кроме того, этого же требовал он и от своих подчиненных. Правда, при этом стоит отметить, что Морита совсем не игнорировал и другие стороны жизни. Так, он являлся достаточно активным игроком в теннис, любил кататься на горных лыжах и нырять с аквалангом. На Западе любили Мориту. Именно он нашел путь к сердцу американцев и европейцев для Sony.
Масару Ибука менее знаменит за пределами Японии. Причиной тому стало то, что он занимался научными разработками новых продуктов компании и старался не быть все время на виду, как Морита. Четкое разделение обязанностей руководителей компании во многом стало одним из ключевых факторов успешного менеджмента в Sony. Но не стоит думать, что Ибука занимался только техническими вопросами. Например, именно он составил знаменитый устав компании, который соблюдается до сих пор: «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование». В этом году Масару Ибуке исполнилось бы 100 лет.
Подобрать название для компании — задача не из легких. Прежде всего, оно должно нести в себе смысл и легко запоминаться. Также может оказаться, что приглянувшийся вам вариант уже занят. Или люди, мнению которых вы доверяете, могут не разделять вашего восторга по поводу выбранного названия. Все это может сделать поиски долгими и утомительными.
С трудностями в поиске идеального названия для своего бренда сталкиваются очень многие. Поэтому мы решили собрать в одном месте лучшие онлайн-генераторы названий для бизнеса. Так что поберегите свои нервы и воспользуйтесь любым из 15 инструментов (или попробуйте их все!).
Но перед тем, как перейти к советам, хотим обратить ваше внимание на то, что генератор логотипов Logaster может помочь вам определиться с логотипом и корпоративным стилем для вашей компании. Чтобы создать логотип при помощи сервиса Logaster, вам не потребуется никаких технических знаний.
Shopify — это известная платформа, которая занимается разработкой программного обеспечения для онлайн-магазинов. Также сервис предлагает отличный инструмент, который с легкостью подберет идеальное название компании. Просто введите ключевое слово, связанное с вашим брендом, и выберите любой предложенный вариант.
Генератор названий фирм Name Mesh ориентирован, прежде всего, на стартапы — молодые компании, работающие на волне новых трендов. Введите одно или несколько ключевых слов и жмите на Enter. Затем выберите категорию: «Стандартные», «Новые», «Короткие», «Смешные», «Комбинации», «Похожие» или «SEO».
Вы — рабочая пчелка, которой не терпится запустить свой собственный проект? Тогда этот генератор — как раз то, что вам нужно! Введите 1-2 ключевых слова, нажмите на Enter и выбирайте среди множества предложенных вариантов! А еще BNG автоматически проверяет через GoDaddy доступность доменных имен, так что всего пара кликов — и вы получите список свободных адресов.
Мечтаете об оригинальном названии для своего бизнеса? Тогда попробуйте сервис BrandBucket. Этот удобный генератор предлагает более 37 тысяч готовых названий. Введите описательные ключевые слова и выберите одну из трех категорий: «Все», «Сгенерированные» или «Ключевое слово».
Panabee — это больше чем, чем просто генератор названий фирм. Это целая коллекция генераторов, которые помогут вам найти подходящее название для вашего приложения, аккаунта в социальных сетях, домена или компании. Если приглянувшийся вам вариант уже занят, смело выбирайте из похожих вариантов. Также сервис предлагает подобрать доменное имя и проверить его на доступность.
Помимо разработки бухгалтерского программного обеспечения, этот сайт предлагает своим пользователям бесплатный, удобный и продуманный генератор названий. Выберите свою отрасль, введите ключевые слова, и Fresh Books предоставит вам список отличных названий для вашего бренда.
Сайт предлагает не только помощь и дельные рекомендации, но и два генератора названий: один для компаний, а другой — для доменов.
Введите ключевые слова, которые описывают ваш бизнес, и выберите любое из предложенных названий. Хотите взглянуть на нестандартные варианты? Тогда жмите на кнопку «Мне повезет!». А если генератор брендов так и не сможет удовлетворить ваши требования, вы получите бесплатную книгу «Как назвать свой бизнес».
Перед тем, как приступить к поиску названия для своего бренда, советуем вам набраться вдохновения и ознакомиться с огромным списком случайно сгенерированных названий. Если вам приглянется один из вариантов, вы можете сразу же посмотреть его значение в Google, нажав на иконку с увеличительным стеклом. А чтобы проверить свободен ли выбранный вами домен, нажмите на иконку с планетой.
Если вы ищите генератор посложнее, вы только что его нашли. Сайт Names 4 Brands предлагает генераторы имен, калькулятор для расчета числа вашего названия по индийской нумерологии, а также поиск доменного имени. Все, что вам нужно, в одном месте!
Здесь вы найдете более 10 000 оригинальных названий для вашей компании. Используйте поиск по категории или ключевым словам. В отличие от большинства подобных сайтов, этот сервис предлагает уже готовые (и даже визуализированные!) названия.
Если вы предпочитаете выбирать из уже готовых названий, но Nameroot и Domain Hero вам не по душе, то вам нужен One Click Name. Опишите свой бизнес в нескольких ключевых словах или просто выберите свою отрасль. А за вдохновением можно отправиться в галерею с огромным выбором названий для доменов и брендов.
Введите не более 5 ключевых слов, и сервис предложит вам варианты названий, распределенные по нескольким категориям («Ключевые слова», «Комбинации», «Рифмы», «Суффиксы», «Модификации» и т.д.). Находитесь в поиске новых ? Тогда жмите на кнопку в низу страницы и оцените смешные и оригинальные названия для вашего продукта, компании или домена.
Если вы работаете в сфере образования, то этот бесплатный инструмент словно создан специально для вас. Сайт предлагает список уже готовых названий. Возможно, они послужат для вас вдохновением. К сожалению, Teachworks не гарантирует уникальность названия, поэтому понравившийся вам вариант может быть уже занят или зарегистрирован. Поэтому обязательно проверяйте доступность названия.
Стартап, вебсайт или целый бренд – какой бы бизнес вы ни собирались открыть, сервис Getsocio готов вам в этом помочь! Выберите один из трех предлагаемых генераторов и введите неограниченное количество ключевых слов. Жмите на «Сгенерировать названия», и сервис предложит вам тысячи достойных вариантов!
Конечно же, этот список неполный. Интернет предлагает огромное количество генераторов названий для брендов, которые отличаются разнообразием предлагаемых услуг. Однако все эти сервисы объединяет то, что каждый из них предлагает пользователю огромный выбор названий. Не торопитесь и будьте внимательны, ведь вы делаете выбор один раз и навсегда. Будет досадно, если через год или два вы поймете, что компанию нужно было назвать совершенно по-другому. Тогда насмарку пойдет вся ваша упорная работа по развитию бизнеса, стоящего за этим названием. Также перед тем, как окончательно выбрать название, проверьте, свободно ли доменное имя, которое с ним связано.
В июне 2017 года основатель и гендиректор Uber Трэвис Каланик покинул свой пост под давлением совета директоров. Этот шаг давно назревал, но, как ни парадоксально, он стал довольно неожиданным. В течение нескольких месяцев Каланик и компания были вовлечены в череду скандалов. Женщина-инженер написала пост о процветающих в Uber харрасменте и «пацанской культуре». Компанию поймали на том, что она делала и отменяла заказы у Lyft, переманивала их водителей и тайно следила за клиентами. Годами твердя о законности своих услуг, Uber, как выяснилось, маскировала местоположение автомобилей и предъявляла городским властям фальшивую версию приложения. Сам Каланик был запечатлен на видео, где свысока отчитывал водителя, сетовавшего на снижение тарифов.
Но несмотря на скандалы, которые привели к бойкотам и учащению требований уволить Каланика, 40-летний основатель компании казался неприкосновенным. Даже когда бывший генпрокурор США Эрик Холдер, расследовавший проблемы Uber по заданию совета директоров, выпустил разгромный отчет о корпоративной культуре компании, Каланик и другие топ-менеджеры решили, что для защиты будет достаточно обещаний провести тренинги, нанять операционного директора и отправить главу компании в символический «отпуск». Все изменилось, когда взбунтовались ключевые инвесторы.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Основатели, которых ранее в период роста стартапа «выбрасывали за борт» венчурные инвесторы, ныне обрели слишком большую власть в совете директоров.
Причина
Из-за спада популярности IPO утратили значение управленческие навыки и необходимость «контроля со стороны старших»; венчурные инвесторы стали более уважительно относиться к способности основателей поддерживать динамичную культуру, ориентированную на инновации.
Решение
Инвесторы должны настаивать на том, чтобы основатель работал в паре с опытным операционным директором, и нанимать директоров с опытом в публичных компаниях. Инвесторам также стоит сократить вложения в компании, учредители которых имеют возможность единолично принимать решения.
Но почему глава Uber пользовался такой поддержкой совета? Дело в том, что Каланик владеет большей частью голосующих акций и до недавнего времени контролировал большинство мест в совете. Он принадлежит к поколению основателей компаний, остававшихся у руля даже после наступления эпохи венчурных инвесторов, предпочитавших «профессиональных» гендиректоров. Проблемы, которые пришлось решать Uber, не уникальны. С недостойным поведением основателей сталкивались Zenefts, Hampton Creek, Tanium, Lending Club и Theranos (некоторыми компаниями основатели управляют до сих пор). История Uber вскрывает те любопытные и малопонятные механизмы, которые позволяли основателям доминировать в совете директоров по мере роста стартапа. Я называю такое поведение «реваншем основателей».
В этой статье я объясню, что позволило основателям получить такую власть. Эта ситуация привела к дисбалансу сил, который негативно сказывается на сотрудниках, клиентах и инвесторах. Я предлагаю несколько советов, как справиться с этой проблемой и создать справедливую и надежную систему корпоративного управления.
Чтобы понять, почему к XXI веку основатели компаний обрели такое могущество, вспомним, как когда-то венчурные инвесторы оказались выше людей, создавших величайшие стартапы.
Когда правила диктовали инвесторы
В 1980-1990-е годы высокотехнологичные компании и их инвесторы обычно получали деньги за счет IPO. В ту пору IPO было конечной целью почти для каждого стартапа. Превращение неликвидных акций частной компании в деньги путем их продажи требовало привлечения крупного инвестиционного банка. Как правило, банки отказывали в размещении, если компания не демонстрировала непрерывного роста доходов в течение пяти кварталов. Чтобы добиться такого роста, нужно было научиться продавать - а не просто привлекать пользователей, которые не тратят деньги, или запускать условно-бесплатные приложения. Лишь создание надежного продукта и подбор квалифицированных специалистов по продажам могли привлечь деньги клиентов.
Многие основатели были креативны, но им не хватало дисциплины или навыков для обеспечения прибыльного роста компании. Они также не обладали достаточным опытом и авторитетом, чтобы управлять крупной организацией. А кредит доверия был важен для инвестбанков, которые решали, допускать ли компанию до IPO. Частью этого процесса были выездные встречи с потенциальными инвесторами, которые меньше всего хотели видеть в роли гендиректора неопытного основателя. Венчурные капиталисты, как правило, контролировавшие основную долю в стартапе и места в совете, видели в «зеленых» учредителях проблему, которую надо было решить, чтобы получить средства от IPO.
Поэтому, когда продукт закреплялся на рынке, инвесторы обычно избавлялись от глав-основателей и заменяли их опытными директорами - для повышения продаж, создания «настоящей» организации (с отделом кадров, который мог бы предотвратить проблемы, подобные возникшим в Uber) и проведения IPO.
Самый известный пример этого - Apple. Во время IPO в 1980 году, когда компании было 4,5 года, Стив Джобс еще занимал посты вице-президента и вице-председателя совета директоров - во многом из-за харизмы и своего видения эволюции ЭВМ. Но Джобс и Возняк уже провели несколько раундов венчурного финансирования, вместе владели всего 23% капитала Apple и имели мало союзников в совете, состоявшем из шести человек. Увольнение Джобса в 1985 году и приход на его место президента PepsiCo Джона Скалли были для Кремниевой долины настоящей шекспировской трагедией - но никого не удивили. Удивительным было то, что Джобс продержался на своем месте так долго.
Привычной схеме «уволить основателя» следовали не все. Хьюлетт и Паккард основали свою компанию в 1939 году, за много лет до появления современного венчурного капитала, и десятилетиями сохраняли контроль над НР. Microsoft, основанная в 1975 году, так быстро стала прибыльной, что ей не потребовалось крупное венчурное финансирование; в 1986 году, когда она вышла на IPO, Билл Гейтс, Пол Аллен и Стив Балмер владели 85% компании, а единственный венчурный инвестор - лишь 4,4%. Джефф Безос к моменту выхода на IPO в 1997 году контролировал 48,3% капитала Amazon, и даже сегодня ему принадлежит втрое больше акций, чем крупнейшему институциональному акционеру компании. Но в целом до недавнего времени смещение основателя было обычным шагом на пути к IPO.
Эта традиция имеет под собой основания. Инвесторы стремятся снизить агентские издержки и риск, связанный с тем, что учредитель знает о происходящем в компании больше, чем совет. Поскольку инвесторы берут на себя основные риски в случае провала, привилегированные акционеры (прежде всего венчурные капиталисты) принимают меры предосторожности (как, например, право запретить продажу компании) и получают большинство мест в совете. Если стартапу требуется несколько раундов венчурного финансирования, его основатели видят, как тает их доля в компании - а вместе с ней и контроль. В Кремниевой долине немало людей, некогда основавших известные фирмы, а ныне рассказывающих грустные истории о том, как инвесторы украли их компанию. Самые удачливые из них сохранили номинальную должность - например, технического директора.
Почти 30 лет, с середины 1970-х до начала 2000-х, правила игры заключались в том, что перед выходом на IPO компания должна была стать прибыльной и нанять профессионального гендиректора. В то время хороших компаний, нуждающихся в деньгах, было больше, чем венчурных инвесторов, готовых их профинансировать. В условиях богатого предложения и низкого спроса инвесторы могли диктовать условия. Однако эта динамика довольно быстро изменилась.
Падение «проводников IPO»
Сдвиг начался в 1995 году. Netscape, компания-разработчик веб-браузера, провела IPO, когда ей было чуть больше года и она не приносила прибыли. Соучредители фирмы Марк Андриссен и Джим Кларк наняли опытного гендиректора Джеймса Барксдейла, но фирма не демонстрировала постоянного роста прибыли. Успешное IPO Netscape вызвало бум доткомов и стало началом новой эры: отныне ИТ-компании оценивали не по тому, что они сделали, а по тому, что они могут сделать.
Падение преград на пути к IPO означало, что стартапы уже не должны долго расти, чтобы приносить прибыль. Теперь они могли сразу стать публичными, и основатель сохранял пост. С 1980 по
1998 год средний возраст публичной венчурно профинансированной компании составлял семь лет; в 1999-2000 гг. он сократился до 4,5 года.
Учредителям по-прежнему не хватало навыков и опыта для масштабирования компании, но теперь у них появился доступ к информации. В ХХ веке не было блогов о стартапах и книг о развитии компаний, а бизнес-школы учили в основном написанию бизнес-планов. (Нынешние основатели стартапов признают, что ни один бизнес-план не выживает после первого контакта с клиентами.) Знания можно было получить разве что в других стартапах - а это требовало времени и сил.
Основателям компаний XXI века учиться гораздо проще. Все нужные сведения можно найти в интернете. В инкубаторах и акселераторах, таких как Y Combinator, учат выводить продукт на рынок, выстраивать стратегию, применять гибкие методы и общаться с инвесторами. Нет дефицита и в опытных наставниках.
Два фактора позволили основателям и дальше контролировать компании. Первый - появление вторичных рынков, где можно было сбыть некоторые акции еще до IPO, чтобы компания дольше оставалась частной. Ранее у основателей был стимул стремиться к IPO и выполнять требования инвестбанкиров, поскольку не было других способов монетизации и диверсификации капитала. Снизив влияние «проводников IPO», вторичные рынки усилили власть учредителей.
Второй фактор - рост числа поглощений. По данным CB Insights, в 2016 году прошло 3260 поглощений ИТ-компаний и лишь 98 IPO. Если это так, то шансы стартапа быть приобретенным примерно в 30 раз выше, чем шансы стать публичной компанией. Когда крупная фирма намеревается приобрести другую, меньшую, сохранение должности за основателем последней повышает привлекательность сделки. Инвесторы знают об этом и все чаще оставляют учредителей у руля.
Появление инвесторов, «дружественных к основателям»
В какой-то момент изменились и установки венчурных капиталистов: они стали видеть в основателях не проблему, а ценный актив. Это было связано с изменением бэкграунда инвесторов. В ХХ веке они, как правило, имели степень МВА или опыт в финансовой сфере. Некоторые успели поработать в крупных компаниях - как Джон Доерр из Kleiner Perkins и Дон Валентайн из Sequoia. И очень немногие сами были предпринимателями. В XXI веке венчурные фирмы стали нанимать учредителей в качестве партнеров и более высоко оценивать лидерские качества других основателей.
В июле 2009 года Марк Андриссен и Бен Хоровиц основали венчурную фирму Andreessen Horowitz, главным отличием которой провозглашалось «дружественное отношение к учредителям». «Мы ищем ярких и целеустремленных предпринимателей, - писал Андриссен. - Мы высоко ценим людей с техническим опытом… И всецело поддержим учредителя, который захочет быть главой компании. Мы не обещаем, что он станет отличным лидером, но готовы помочь ему развить навыки и реализовать потенциал».
Такое позиционирование дает преимущество в бизнесе, где успех во многом зависит от способности договориться с учредителем. И вскоре у Андриссена появилось немало подражателей.
Перемена отношения к учредителям отчасти была вызвана обстоятельствами. Компании ХХ века, конкурировавшие на малоподвижных рынках оборудования и ПО, могли долго процветать за счет одного продукта. Профессиональный директор, пришедший на смену основателю, мог сделать компанию лидером, не создавая ничего нового. Но XXI век требует постоянных инноваций, а с этой задачей лучше справляются именно учредители, чья творческая энергия, умение рисковать и действовать в условиях неопределенности особенно ценны, когда компании важно сохранить культуру стартапа (даже если она стала больше). Венчурные капиталисты любят, когда профессиональные менеджеры наводят порядок в хаотичной среде, но сегодня они признают: излишняя дисциплина может убить культуру, которая сделала стартап инновационным.
Тенденция к сохранению основателей также обусловлена спросом и предложением. Если раньше множество стартапов охотилось за ограниченным капиталом горстки инвесторов, то сегодня денег стало, пожалуй, слишком много, а хороших стартапов - мало. «Ангельские» и «посевные» фонды заняли нишу серии А венчурных инвестиций. Хедж-фонды и ПИФы вкладывают в крупные и зрелые частные компании. Между этими стадиями - около 200 венчурных фондов с капиталом более $200 млн. Для них доля в стартапе-«единороге» (с рыночной капитализацией выше $1 млрд) очень важна: фонду такого размера трудно получить солидную прибыль от небольших вложений.
Эта тенденция дает основателям стартапов серьезные рычаги влияния. Чтобы захватить власть, они проводят изменения в составе совета директоров и часто используют новые виды акций для доминирования в совете.
К онтроль над советом директоров
В 2008 году в статье «Дилемма основателя» Ноам Вассерман рассказал, почему предприниматель, создавший успешную компанию, должен решить, что ему нужно: богатство или власть. Чтобы разбогатеть, учредители продают акции, делегируя власть. Чтобы сохранить ее, они оставляют за собой долю в компании и контроль над советом, но их богатство остается неликвидным. Взлет «единорогов» изменил расклад: теперь основатели используют свое влияние, чтобы совершать сделки, позволяющие им сохранять и власть, и богатство.
Еще 10 лет назад в совет директоров стартапа обычно входили пять человек: два учредителя, два венчурных инвестора и независимый директор. Независимый директор, как правило, принимал сторону инвесторов, и именно поэтому многие основатели были смещены с должностей.
Устав Uber предусматривает 11 мест в совете, но до ухода Каланика заняты были лишь семь. Три принадлежали самому Каланику, его коллеге-сооснователю Гаррету Кэмпу и одному из первых сотрудников Райану Грейвсу. Только два контролировали внешние инвесторы. Независимый директор, Арианна Хаффингтон, была союзницей Каланика. Оставив четыре кресла пустыми, Каланик усилил свое влияние: даже если бы внешние директора бросили ему вызов, он мог бы уладить дело с помощью союзников.
Учредители заходят и еще дальше. Обычно, когда стартап берет деньги у венчурных инвесторов, те получают привилегированные акции, а основатели и сотрудники - обыкновенные. Привилегированные акции, как правило, дают инвесторам контроль над продажей компании, временем выхода на IPO, числом мест в совете и правом найма и увольнения гендиректора.
В эпоху «единорогов» особые полномочия перешли к учредителям. Сегодня многие стартапы используют двухклассовую структуру владения акциями, при которой обыкновенные акции учредителей дают им в 10 раз больше голосов, чем другим акционерам. Ранее так поступали семейные компании, чтобы получить преимущества ликвидности от выхода на IPO и сохранить контроль. Компания Ford, став публичной в 1956 году, выпустила специальные акции, дававшие членам семьи Форд 40% голосов при 4-процентной доле в фирме. Среди прочих примеров - Berkshire Hathaway, Nike и The New York Times Company. В 2004 году Google стала первой ИТ-компанией, прибегнувшей к такой структуре. Позднее то же сделали Facebook, Zynga, Snap и многие другие. Эта схема распределения акций и голосов давала компаниям свободу действий: так они не опасались давления хедж-фондов.
В последние пять лет основатели ИТ-компаний стали применять двухклассовую структуру еще до выхода на IPO. Это позволяет им «переиграть» владеющих привилегированными акциями инвесторов и сохранить абсолютную власть. Так, основательница Theranos Элизабет Холмс получила $686 млн венчурного финансирования, но при этом владеет 98,3% голосующих акций.
Власть совета ограничивают не только формальные правила. Сегодня многие венчурные капиталисты входят в 5-10 советов, где номинально контролируют работу крупных компаний. Вот почему многие из них не справляются с обязанностями. Директора частных фирм признаются, что узнают о проблемах компании из прессы или соцсетей раньше, чем от гендиректора или совета. В условиях кризиса директора от венчурных фирм, привыкшие действовать мудро и авторитетно, стараются вести себя кротко: «единороги» долго остаются частными фирмами и требуют дополнительных раундов финансирования, а венчурные капиталисты хотят оставаться на хорошем счету у основателя, чтобы получить привилегированный доступ к следующим раундам. Вот почему они не задают неудобные вопросы и не сдерживают основателя, когда тот выходит за рамки приличий.
Учитывая небывалый дисбаланс сил, неудивительно, что главы-основатели часто ведут себя недостойно. Странно, что многие из них еще держат себя в руках.
Как починить систему
Что же делать? Первый шаг - увидеть и сформулировать проблему. Я не утверждаю, что основатель не должен или не может стать хорошим гендиректором; есть немало положительных примеров (вспомним Джеффа Безоса). Проблема скорее в чрезмерной власти и недостатке контроля над ней. Многие фирмы, такие как Uber, растут без выхода на IPO, но, оставаясь частными, обходят требования, обязательные для публичных компаний.
Глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США Мэри Джо Уайт подняла проблему в своей речи в Стэнфорде в 2016 году: «Стартапы зреют, приносят доход, но остаются частными - и важно оценить, насколько их структуры управления и внутреннего контроля соответствуют их размеру и месту на рынке». Она предложила задавать компаниям ряд вопросов: «Расширяется ли совет директоров? Входят ли в него внешние управленцы с большим опытом (в идеале - в публичной компании)? Входят ли в совет эксперты по правовым и финансовым вопросам, чтобы гарантировать принятие решений от имени всех инвесторов? Способен ли совет выслушивать разные точки зрения и выявлять критические моменты? Проще говоря - управляется ли компания в интересах всех инвесторов?».
Добавлю еще несколько предложений. Во-первых, даже если венчурный фонд оставляет основателя на руководящей должности, нужно настаивать на совместной работе такого лидера с опытным операционным директором - и это нужно сделать до того, как случится непоправимое. Facebook наняла Шерил Сэндберг на должность операционного директора всего через четыре года после основания и за четыре года до IPO, и ее партнерство с молодым учредителем было образцовым. Подобная практика должна стать обычным шагом на пути к масштабированию компании - и обязательным условием для дальнейших раундов финансирования.
Во-вторых, руководители венчурных компаний должны обсуждать со своими вкладчиками вопросы, касающиеся этических проблем, повышенного агентского риска, ожидаемой доходности и объема полномочий учредителя. Хотят ли вкладчики, чтобы фирмы инвестировали в «единорогов», несмотря на некорректное обращение с сотрудниками или проблемы с законом? Могут ли венчурные капиталисты отказаться от финансирования компании из-за подобных проблем, даже если считают ее перспективной? Инвесторы также должны задуматься о политике инвестиций в компании, где учредитель имеет право решающего голоса. Если авторитетные инвесторы решат не вкладываться в фирмы с двухклассовой структурой, со временем эта практика может исчезнуть. Инвесторам лучше действовать через Национальную ассоциацию венчурного капитала или другую отраслевую группу: коалиционный подход позволит избежать ситуации, когда какая-то фирма окажется в невыгодном положении из-за того, что первой применит новые правила.
В-третьих, стоит прочесть рекомендации Эрика Холдера совету директоров Uber. Холдер предложил Uber увеличить число независимых директоров; назначить независимого председателя совета; расширить размер и полномочия комитета по аудиту; создать надзорный совет. Эти меры тоже должны быть нормой для растущей компании, а не ответом на кризисную ситуацию.
Наконец, все должны усвоить уроки Uber. Несмотря на влияние Каланика, венчурная фирма Benchmark убедила других инвесторов Uber подписать ультиматум с требованием его отставки. В случае отказа они возложили бы ответственность на его союзников. Через несколько недель после ухода Каланика Benchmark подала иск, обвинив его в мошенничестве, неисполнении условий контракта и нарушении фидуциарной ответственности.
Увольнение Каланика служит напоминанием: акционеры всегда могут победить, если будут действовать решительно и сплоченно.
